INNI O LOGISTYCE

Pierwszy kontakt z praktyką    ¤    Wygrałem staż    ¤    Jak korzystałam z usług kurierskich   ¤   

<<< Strona główna



PIERWSZY KONTAKT Z PRAKTYKĄ

Tomasz Grotek

Jako student specjalizacji „Logistyka w Transporcie Wewnętrznym” i uczestnik prac Koła Naukowego, bardzo chciałem zmierzyć się z tematem „logistyka w praktyce”, by sprawdzić jak nauka wyniesiona z uczelni znajduje praktyczne zastosowanie w przedsiębiorstwie. Gdy tylko nadarzyła się ku temu okazja wraz z grupką kolegów z Wydziału i opiekunem naukowym pojechaliśmy na wizytę do przedsiębiorstwa produkcyjnego, bardzo prężnie działającego na polskim rynku.

Wcześniej wyjaśniło się jak powstał „temat”. Otóż szukającą pomocy firma produkcyjna dotarła przez Internet do firmy spedycyjnej. Tam pracował absolwent naszej Uczelni, który przekazał sprawę do naszego opiekuna. Ten zaś zaangażował studentów, uprzedzając o tym firmę. Po jakimś czasie firma zgodziła się na taką propozycję.

Przed pierwszym wyjazdem przedstawiliśmy nasze oczekiwania ograniczające się do zwrotu kosztów wyjazdu i przesłaliśmy listę pytań, prosząc o wcześniejsze przygotowanie odpowiedzi, gdyż w czasie krótkiej wizyty mogłoby to być utrudnione. Jednak zdaniem firmy wszystkiego mieliśmy dowiedzieć się na miejscu.

Jako cel do osiągnięcia postawiono przed nami opracowanie i przedstawienie projektu usprawniającego funkcjonowanie systemu logistycznego firmy. Podobne projekty były już w firmie wykonywane wcześniej przez znane firmy doradztwa logistycznego w Polsce, a my jako grupka studentów mieliśmy opracować projekt konkurencyjny. Jako nowicjusze w zakresie audytu logistycznego najpierw zapoznaliśmy się z strukturą i treścią projektów już wcześniej opracowanych. Ich treść nieco nas zaskoczyła. Pełno było stwierdzeń typu „być może zostanie usprawnione”; „prawdopodobnie poprawi to jakość”. Tym bardziej ochoczo zabraliśmy się do pracy, która grupie czterech studentów zajęła półtora dnia.

W tym czasie zapoznaliśmy się z zadaniami przedsiębiorstwa i sposobem ich realizacji i warunkami pracy, a także przeprowadziliśmy rozmowy z pracownikami wytypowanymi przez kierownictwo. Wszyscy wykazali wielką otwartość i życzliwość. Kompetentne osoby udzielały nam odpowiedzi na wszystkie pytania. Na tej podstawie wyrobiliśmy sobie opinię o zakładzie i problemach jakie w nim występują w zakresie sprzedaży, produkcji, magazynowania oraz dystrybucji wyrobów gotowych. Noc spędziliśmy w domu gościnnym zaoferowanym przez firmę, gdzie otrzymaliśmy też posiłki. Problem kosztów podróży pozostał jednak nierozwiązany, aż do końca kontaktów z firmą.

Już po powrocie do domów, jako wynik analizy stanu istniejącego wykonaliśmy schemat przepływów materiałowych i informacyjnych (rys.1). Przedstawiliśmy na nim bloki funkcjonalne firmy, odgrywające znaczącą rolę w procesie produkcyjno-dystrybucyjnym oraz relacje pomiędzy nimi. Do każdej relacji dotyczącej albo strumienia ładunków albo informacji przypisaliśmy numer kolejny i krótką jej charakterystykę. W zastosowanej tu skali jest on na pewno nieczytelny, ale jego zadaniem jest raczej przedstawienie rozmiarów zagadnienia, przed jakim stanęliśmy. Firma otrzymała ten schemat w formie umożliwiającej analizowanie go w dowolnej skali.

Następnie wykorzystując opracowany schemat i dane zebrane podczas wizji lokalnej zestawiliśmy podczas burzliwego spotkania te aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa, które mogą być źródłem kłopotów i mogą hamować jego dalszy rozwój. Zebraliśmy również propozycje zmian, które naszym zdaniem usprawniłyby funkcjonowanie firmy.

Na tej podstawie powstał materiał, który w naszym rozumieniu zamykał wstępny etap współpracy. Miał pokazać na ile poznaliśmy zakład pracy i jak widzimy problemy, jakie tam występują. Oczekiwaliśmy, że dopiero po jego zaakceptowaniu w firmie, można będzie konkretniej rozmawiać o dalszej współpracy. Szef logistyki wyobrażał ją sobie nawet na kilka miesięcy. Dla nas było to atrakcyjne, ale potrzebne były jakieś podstawy formalne współpracy, ze względu na inne plany członków zespołu, które musiałyby zostać zmodyfikowane.

Na ustosunkowanie się do głównego problemu, jaki sygnalizowano w zakładzie - dotyczącego rozbieżności prognozy z realną sprzedażą - przyszedłby czas w kolejnym etapie współpracy z firmą. Na razie przedstawiliśmy te zjawiska, które mogą sprawiać kłopoty już dziś lub w najbliższej przyszłości.

W strukturze i sposobie działania firmy odzwierciedla się historia dotychczasowego, dość szybkiego rozwoju. Jest to też źródło dzisiejszych problemów jak i tych, które mogą wystąpić w najbliższej przyszłości.

W aspekcie organizacyjnym występują rozbieżne sposoby realizowania sprzedaży krajowej i eksportowej. W dziale krajowym nie ma np. możliwości zamówień „na przyszłość”, tzn. nie przyjmuje się zamówień na wyroby, które w danym momencie nie są dostępne, ale mogą być dostępne w przyszłości. W dziale eksportowym zaś nie ma możliwości samodzielnej realizacji zamówienia, które opiewa na wyroby już dostępne w magazynie.

Ponieważ zamówienia krajowe są realizowane - po negocjacji z klientem - tylko w takim stopniu, jaki umożliwia aktualny stan magazynu, to nie rejestruje się tego, co ponad to potrzebuje klient. W efekcie nie istnieją dane dotyczące poziomu realizacji zamówień, a pracownicy są przekonani, że wszystkie zamówienia są realizowane w 100%. Ze względu na brak sprawnego połączenia działu produkcji i zakupów z działem sprzedaży, zamówienia powodujące zmiany w stanach magazynowych nie znajdują odbicia w zmianach planów zamówień surowców i nie są uwzględniane w planie produkcji. Realizacja tego powiązania jest bardzo rozciągnięta w czasie i wiele zależy od zdolności pracowników działów: logistyki, zaopatrzenia i produkcji.

Dostrzegalny problem to niejasny zakres obowiązków pracowników, mimo ich dobrego przygotowania do wykonywanych zadań. Nie zawsze bowiem udało się ustalić gdzie przebiega granica obowiązków jednego pracownika, a gdzie zaczynają się obowiązki następnego. np.: kto i kiedy dokonuje alokacji i przeniesienia wyrobów gotowych z magazynu krajowego wyrobów gotowych do magazynu eksportowego.

Brakuje też standardów komunikacyjnych pomiędzy pracownikami. - Informacje są przekazywane na różne sposoby głównie na bardzo dobrych kontaktach międzyludzkich, możliwych dzięki dobrej atmosferze pracy w firmie. Zadania są realizowane w należyty sposób głównie dzięki znajomości celu i dużemu doświadczeniu poszczególnych pracowników.

Jednak to poleganie na doświadczeniu danego pracownika powoduje zbytnie uzależnienie firmy od umiejętności i dyspozycyjności pracowników w zakresie realizowanych procesów. Ubocznym skutkiem takiej sytuacji jest potrzeba prawie 6-cio miesięcznego szkolenia nowego pracownika i przekonanie w firmie, że tylko młodzi pracownicy warci są takiej inwestycji.

Struktura sprzedaży jest kształtowana na podstawie aktualnych stanów magazynowych, na skutek czego polityka sprzedaży nie jest należycie dopasowana do aktualnych wymagań klienta. Polityka sprzedaży oparta jest na tworzonym okresowo planie sprzedaży. W efekcie próby sprostania aktualnym wymaganiom klienta powodują poszukiwanie przez pracowników informacji o możliwości zrealizowania zamówienia. Do tego celu mają dostęp do aktualnych stanów magazynowych. Reszty muszą dowiadywać się od współpracowników.

W takiej sytuacji naturalnym oczekiwaniem firmy jest dobra prognoza sprzedaży, na podstawie, której możnaby wypełnić magazyny i udostępnić ich zawartość klientom. Wytłumaczenie na ile jest to mrzonką, mogłoby jednak przekroczyć możliwości naszego zespołu. Naszym zdaniem, bowiem informacja nie powinna być poszukiwana, lecz w maksymalnym stopniu tak dostępna by ułatwiać negocjacje handlowcom.

Sprzedaż powinna być w większym stopniu podporządkowana składanym zamówieniom od klientów i uwzględniać nie tylko informacje o aktualnym stanie magazynowym, ale także planowane możliwości produkcyjne. Pomocne w tym mogłoby być ekstrapolowanie zdolności produkcyjnych na podstawie stanów magazynowych, wydajności urządzeń oraz zgromadzonych i zaplanowanych zapasów.

Wówczas celem naszego projektu byłoby udostępnienie w trybie operacyjnym informacji o stanie magazynu i mocach produkcyjnych. Na tej podstawie służby magazynowe i w dziale sprzedaży mogłyby alokować zasoby i moce produkcyjne udostępniane w przyszłości a nie tylko w chwili bieżącej. Na tej podstawie dział logistyki alokowałby środki wytwórcze, przygotowywałby harmonogram produkcji, harmonogram obciążenia maszyn, łączenie serii produkcyjnych dla poszczególnych zamówień tak, aby optymalizować koszty zmiany oprzyrządowania.

Usprawnienie funkcjonowania przedsiębiorstwa powinno nastąpić w wyniku stworzenia systemu jasnej i sprawnej wymiany informacji dostępnej w trybie „on-line”. Należy przy tym wykorzystać informacje o obecnym i ekstrapolowanym stanie magazynu, zarówno na potrzeby krajowe jak i na eksport. Handlowiec mógłby sprawdzać informacje o dostępności w przyszłości wybranego produktu, w jednakowy sposób przyjmując zamówienia krajowe jak i eksportowe, tzn. zarówno ze stanów magazynowych jak i tych ekstrapolowanych. Do tego pomocne byłyby natychmiastowe zmiany w harmonogramie produkcji na podstawie składanych zamówień.

Zaproponowane usprawnienie powinno być stworzone w taki sposób, aby jak najmniej ingerowało w istniejący schemat działania i nie niosło ze sobą drastycznych zmian w strukturach przedsiębiorstwa. Jedno rozwiązanie to zakup i wdrożenie gotowego rozwiązania typu „MRP”. Jest ono obarczone ryzykiem słabego dopasowania do struktur firmy i można się tu spodziewać pewnych zmian organizacyjnych. Warto przy tym wziąć pod uwagę to, że doświadczenia światowe pokazują, iż wdrożone systemy typu „MRP” tylko częściowo zadawalają swoich klientów i zwykle nie stanowiły środka eliminującego występujące problemy.

Drugie rozwiązanie to modyfikacje istniejącego systemu informatycznego. Ograniczeniem w tym przypadku może być zakres modyfikacji programu i prawidłowe zdefiniowaniu funkcji, jakie powinny być realizowane.

Nasze rozważania nie dotyczyły planowania produkcji. Uznaliśmy bowiem, że nie stanowi on problemu. Należałoby raczej tak zmodyfikować system informatyczny, aby na podstawie wstępnych planów produkcji i opisanych mocy produkcyjnych, powstawały informacje wykorzystywane w relacjach z klientem. Informacją zwrotną powinny być zamówienia długo i krótko terminowe, które powodowałyby modyfikacje w założeniach produkcyjnych. Modyfikując w ten sposób funkcjonowanie systemu pozbyłoby się również problemu z dokładnym planowaniem sprzedaży. Uzyskanie zadowalającego poziomu odwzorowania przyszłej rzeczywistości w postaci prognozy zamówień jest prawie niemożliwe, a na pewno uciążliwe i kosztowne.

schemat przepływu materiałów i informacji











Rys.1. Przykładowy schemat przeplywow ladunkow i informacji w firmie
(Źródło: R.Łukasiewicz, T.Grotek, P.Kozłowski, J.Kublik: „Wytyczne dla usprawnień funkcjonowania systemu logistycznego”).


Nasze opracowanie przedstawiliśmy dyrektorowi ds. logistyki przedsiębiorstwa. W głębi serca liczyliśmy na jego uznanie, gdyż do projektu podeszliśmy bardzo staranie. Każde słowo i stwierdzenie w nim zawarte zostało wielokrotnie przedyskutowane. Poza tym treść w nim zawarta była wolna od niczego niewnoszących stwierdzeń i pustych, do niczego nieprowadzących wniosków.

Rzeczywistość była jednak inna. Najpierw zapadła długa cisza, gdyż nie otrzymaliśmy nawet potwierdzenia odebrania przesyłki. Gdy przypomnieliśmy się po kilku tygodniach, to otrzymaliśmy odpowiedź, że firmie chodziło o projekt lepszego prognozowania, a otrzymali tylko propozycję usprawnienia istniejącego systemu informatycznego. Uznano też zapewne, że nasze opracowanie nie tylko nie jest przydatne, ale nie daje widoków na dobrą współpracę w przyszłości, bo „zapomniano” zrekompensować koszty przejazdu.

W ten sposób pierwszy kontakt z praktyką logistyczną okazał się dość bolesny. Niewątpliwą korzyścią było zapoznanie się z realną sytuacją w zakładzie pracy i zmierzenie własnych sił z występującymi problemami. Stojąc jednak wobec perspektywy podjęcia pracy po studiach, zastanawia mnie to czy oczekiwania firmy mogą być aż tak ugruntowane, że żadne inne rozwiązania nie mogą być rozpatrywane ? Czy jest to wystarczający powód by lekceważyć ludzi zgłaszających te, czy inne propozycje ?

26.10.2004
Tekst wysłany na pierwszą edycję konkursu "Piórem logistyka"
zorganizowanego przez portal "LOGISTYKA.NET".

P.S. W pierwszej edycji konkursu "Piórem logistyka" jury wybrało pracę Piotra Sikorskiego z DHL Express (Warszawa) pt. "Stawka niższa może być wyższa". Z treścią zwycięzkiego tekstu można zapoznać się dopiero po zakupieniu go w "Sklepie logistyka" za 4 zł (plus od 1 zł do 5 zł za przelew bankowy). Drugi w rankingu artykuł (pt. "Najlepsi z najlepszych") zakupiono od autora do sklepu, lecz jak dotąd nie zaoferowano go do sprzedaży (ukazał się w sklepie internetowym dopiero 2.01.2005 r. razem ze zwycięzcą drugiej edycji konkursu). Nawet nie podano jego tematyki w omówieniu prac konkursowych, choć scharakteryzowano aż 7 z 9-ciu nadesłanych prac. Trudno na tej podstawie zorientować się o pożytkach płynących z tego konkursu, którego drugą edycję już ogłoszono. (29.10.2004)



WYGRAŁEM STAŻ

Tomasz Grotek

ZADANIE - LOGISTYKA1)

"Wyobraź sobie, że jesteś pracownikiem firmy logistycznej. Firma ta otrzymała zapytanie od niemieckiej firmy z branży budowlanej, wchodzącej na polski rynek. Przedmiotem zapytania jest przygotowanie projektu magazynowania i dystrybucji materiałów budowlanych.

Wiadomo, że:

Istnieją dwa kanały dystrybucji towaru: sieci handlowe typu Dom i Ogród, (które mogą jednorazowo dokonywać dużych zakupów) oraz kanał tradycyjny (duże hurtownie i miejscowi odbiorcy lokalni). Hurtownie są w miarę równomiernie rozłożone na terenie całego kraju, żadna nie znajduje się od drugiej w odległości większej niż 100 km,
Przejście graniczne - firma ma podpisaną umowę z agencją celną w Zgorzelcu,
Koszty transportu:

Ładowność

Do 100 km

101-300 km

Powyżej 300 km

1,5 t (ładuje 1 paletę)

250 PLN

1,2 PLN/ km

0,9 PLN/ km

3,5 t (ładuje 1-4 palet)

350 PLN

1,6 PLN/ km

1,3 PLN/ km

12 t (ładuje 1-16 palet)

400 PLN

2,0 PLN/ km

1,8 PLN/ km

24 t (ładuje 1-32 palet)

400 PLN

2,0 PLN/ km

1,8 PLN/ km

Koszt transportu od granicy w Zgorzelcu do dowolnego punktu w Polsce wynosi 3,00 PLN za kilometr.

Projekt oferty powinien zawierać:

Jolanta Rączka, Bartosz Samborski, LCS Logistics

ROZWIĄZANIE

Plan dostawy towaru z magazynu centralnego w Niemczech do odbiorców finalnych na terenie całej Polski.

opinia
Rys.1 Plan dostawy od magazynu centralnego DO3 do odbiorców finalnych.

Opis planu dostawy:

Zapotrzebowanie polskiego rynku to 360000 jednostek rocznie. Co przy 50 jednostkach na paletę daje 7200 jłp/r (jednostek ładunkowo-paletowych rocznie). Założyłem następujący plan dostaw:

Wyznaczenie lokalizacji dla magazynów dystrybucyjnych oraz określenie ich podstawowych parametrów.

Propozycję rozwiązania najkorzystniejszą z punktu widzenia kosztów uwzględniając różne warianty zamówień składanych przez klientów.

Różne warianty rozwiązań uzależnione są od struktury zamówień klientów i zależą od:

Założenia do rozważań:

Obszar Polski został podzielon na 2 obszary:

W celu obliczenia kosztów transpotu trzeba mieć na uwadze:

Założenia:

Z uwagi na złożoność zadania rozpatruje tylko obszar polski południowej, w części północnej rozkład kosztów będzie podobny.
Ustalam, że transport będzie realizowany przez samochody:

Naturalnym jest, że najkorzystniejszym jest załadunek całego pojazdu o największej ładowności i transport po najdłuższej możliwej trasie. Można to osiągnąć poprzez załadunek towaru dla lokalizacji oscylujących wokół trasie przewozu.

Zakładam, że sieci handlowe będą odbierać większe partie towaru, dzięki czemu transport do nich będzie odbywał się z mniejszą częstością niż w porównaniu z transportem do hurtowni. Jeżeli natomiast koniecznym będzie wysłanie mniejszej partii towaru do punktu odbioru realizować to będzie samochód o mniejszej ładowności. Oczywiście należy zwrócić uwagę na fakt częstości dostaw. Korzystniejsze z punktu widzenia kosztów jest realizowanie dostaw większych ale rzadszych.

OCENA

opinia dyplom

______________________________________________________

1) Obszary, których dotyczyły zadania w 2004 roku:
Automatyka, Bankowość, Dziennikarstwo, Elektryka I, Elektryka II, Finanse i Księgowość, Informatyka, LOGISTYKA, Marketing, Odpowiedzialność społeczna, Obsługa klienta, Ochrona środowiska, Podatki, Prawo, Programowanie, Projektowanie mody I, Projektowanie mody II , Public relations, Reklama, Sprzedaż, Sprzedaż i rozwój produktu, Zarządzanie IT, Zarządzanie materiałami, Zarządzanie produkcją I, Zarządzanie produkcją II, Zarządzanie zasobami ludzkimi

23.11.2004



JAK KORZYSTAŁAM Z USŁUG KURIERSKICH

Marta Talan

Jestem ze Lwowa i studiuję w Lublinie. Mój kolega poprosił mnie o zakup fotelika dziecięcego do samochodu, ponieważ u nas coś takiego jest drogie lub o niskiej jakości. Znalazłam więc sklep internetowy z siedzibą w Krakowie, i kolega przez Internet dokonał wyboru fotelika.

W Lublinie bywam co drugi tydzień, mieszkam u znajomych. Natomiast fotelik poprosiłam o przysłanie na adres koleżanek ze studiów, które mieszkają w akademiku z tym, żeby w następnym dniu odebrać przesyłkę na poczcie. Poprosiłam o natychmiastową przesyłkę (pojutrze miałam wyjazd do Lwowa). Z poczty miasteczka akademickiego (z Krakowa do Lublina za jedną dobę to stuprocentowo możliwie) mogłam go w dogodnym dla siebie czasie odebrać. Ale okazało się, że firma z Krakowa odesłała przesyłkę przez firmę kurierską [...], o czym ja nie zostałam poinformowana.

Następnego dnia wieczorem przyszłam na pocztę po paczkę, której tam nie było. Przypadkowo zajrzałam do koleżanek i dowiedziałam się, że przyniesiono mi przed południem paczkę, ale ponieważ mnie nie było, zostawiono tylko AWIZO 1. Zadzwoniłam pod wskazany numer telefonu, gdzie miły kobiecy głos twierdząco zawiadomił, że moja paczka może być powtórnie dostarczona wyłącznie wieczorem następnego dnia od 17-tej do 20-tej. Wyjazd do Lwowa zostaje więc odwołany. Moja prośba umówienia się na 17-tą lub określenia precyzyjniejszego czasu okazała się bezsensowną, ponieważ pani nie wie dokładnie, jaką drogą będzie jechał samochód. Beze mnie paczka nie będzie zostawiona, chyba że napiszę powierzenie, zostawię dowód osobisty, itp.

Jestem osobą zajętą, przyjeżdżając do Lublina mam mnóstwo spraw i nie mogę sobie pozwolić siedzenia w gościach przez całe 3 godziny! No cóż, wyjścia nie było. Pędziłam do koleżanek na 17-tą, a paczka została dostarczona o 20.

Jestem logistykiem, więc zastanowiłam się nad tym przypadkiem. W tej transakcji nie znalazłam ani użyteczności miejsca, ani użyteczności czasu, ani minimalizacji kosztów, ani w końcu wartości dodanej. Nie spostrzegam także sprawności przepływów informacyjnych.

Gdyby paczka przyszła na pocztę, odebrałabym ją w dogodnym czasie i miejscu. Wiem, że nie dotyczyło to by wypadku przesyłania paczki na przykład z Gdańska, lub w wypadku dobowego znajdowania się w jakimś mieszkaniu. Jak by to nie było dziwnym, poczułam się ofiarą wyspecjalizowanej firmy kurierskiej...

4.11.2004



<<< Strona główna