©   Józef Okulewicz

znaczek

RÓŻNOŚCI

Technologie XXI w.   ¤    Uwolnienie z "łańcuchów"   ¤    Prosto do celu   ¤    Przypadek jednostkowy   ¤    Relacje podmiotowe   ¤    Nieaktywność   ¤    Wymagania   ¤    Płatna wygoda   ¤    Konkurs doskonałości   ¤   

<<< Część 1     <<< Część 2     ¤      Część 4 >>>     Część 5 >>>     Część 6 >>>    

<<< Strona główna


TECHNOLOGIE XXI w.

Czasem warto zdać sobie sprawę z tego, że żyjemy już w czasach opiewanych przez pisarzy powieści fantastyczno-naukowych. Szczęśliwie minęliśmy futurystyczny rok 84. Choć to co obiecywano nie spełniło się w nim, to nie można zapewnić, że zostało to odwołane. Dlatego zachwalane obecnie technologie XXI w. należy traktować z ostrożnością.

Jak wiadomo z doświadczenia, technologie poprzedniego wieku zostały wykorzystane tak samo sprawnie dla dobra jak i na zgubę człowieka. W znacznym stopniu usprawniły to co na początku wieku robiono „gołymi rękoma” i „na piechotę”.

Nic też nie wskazuje na to, że w XXI w. miałoby być inaczej. Już początek tego wieku pokazał jak łatwo wyrządzać krzywdę człowiekowi przy wykorzystaniu współczesnych technologii. W tym kontekście można się zastanawiać do jakich nieszczęść może doprowadzić ich dalsze wykorzystanie.

Jednym źródłem niepokoju jest historia, a drugim - brak pozytywnych przejawów rozwoju duchowego człowieka.

Przejawia się to choćby w reklamach nowej technologii. Człowiekowi oferuje się w nich np. wynik pracy sztabów ludzi tworzących mikrokamery, radiowe sieci transmisyjne, telefony komórkowe itp. Wg autora reklamy - a tym samym operatora tych systemów - może to służyć temu, by jakiś chłopak mógł podglądać dziewczęta w przebieralni na basenie. Jeśli nie powinno służyć celom tak prymitywnym, to warto ustalić czemu ma służyć tak ogromny wysiłek nad rozwojem nowych technologii.

Technologie XXI w. umożliwiają zarówno podglądanie koleżanek, jak i włączanie do udziału w cywilizacji ludzi z całych kontynentów. Młodym ludziom proponuje się to pierwsze.

Mogłoby się wydawać, że takich produktów i takiego sposobu ich użycia pośrednio domaga się publiczność. Ale żeby to stwierdzić trzeba udowodnić, że nie domaga się pośrednio także innych produktów czy programów. Może domaga się, lecz z gorszym skutkiem, bo także tylko pośrednio.

Już na pierwszy rzut oka widać, że rozwojowi technologii towarzyszy dość jednostronny rozwój duchowości człowieka. Rozwój ducha to odrzucanie ograniczeń. Jednak z tego co można zaobserwować, odrzuca się głównie te z ograniczeń, które ułatwiają człowiekowi bycie gorszym.

Niekoniecznie robi się to specjalnie. Wiele rzeczy robi się ot tak bez zastanowienia, aby robić. Natura jakoś sobie radzi z rozwojem. Jest tak urządzona - wg Hawking'a (tego od "Krótkiej historii czasu") - że z nicości powstaje jednocześnie materia i antymateria, które od razu się od siebie odseparowują. W efekcie mamy świat. U człowieka ten mechanizm nie działa. Każdy pomysł technologiczny przynosi zarówno dobre jak i złe sposoby jego wykorzystania. Potem egzystują one obok siebie przemieszane.

Jeśli dzięki temu - albo na skutek tego - człowiek może dokonywać wyborów, to trzeba przyjrzeć się jego kondycji i kryteriom, jakie stosuje. Na ogół człowiek nie wie co ma wybrać.

Przyczyną tego jest m.in. to, że nie wie czemu ma służyć jego życie. Gdyby to wiedzieć, to łatwiej byłoby wykorzystać powstające technologie w sposób właściwy. Jednak nie słychać o publicznych dyskusjach - choćby przy okazji konferencji poświęconym technologiom XXI w. - o tym po co jest człowiek, jaki jest jego cel życia i najważniejsze jak ten cel realizować.

12.07.2003



UWOLNIENIE Z "ŁAŃCUCHÓW"

Na drodze od surowca do odbiorcy gotowego produktu może być niezbędne współdziałanie wielu obiektów. W najprostszym przypadku może to być para magazyn i zakład produkcyjny, czy zakład produkcyjny i firma dystrybucyjna. Współdziałanie takiej pary obiektów nie tylko wymaga ustanowienia ale też ciągłego podtrzymywania.

Bez poświęcenia należytej uwagi takiemu związkowi, funkcjonowanie obiektów mogłoby nie przynosić oczekiwanych wyników. Ta krucha relacja, jaka zachodzi pomiędzy dwoma podmiotami podejmującymi trud współdziałania podlega logistykowi, który łączy różne podmioty niewidzialnymi więzami by uzyskać zamierzony efekt.

Nie dziwi też zachwyt tych, którzy jako pierwsi dokonali takiego połączenia podmiotów gospodarczych, które nie ingerując w ich autonomię, umożliwiło uzyskanie korzyści przez wszystkie uczestniczące podmioty, a przy tym także zadowolenie klienta.

Narzucające się podobieństwo do łańcucha - którego składnikami są poszczególne podmioty tworzące ogniwa z wzajemnych relacji - umożliwiającego sprawne powiązanie źródeł surowców, towarów i ich odbiorców nie przypominało jednak dobrze znanych łańcuchów. Skojarzenie nie mogło też dotyczyć "łańcucha więziennego", który krępuje człowieka i ogranicza jego możliwości funkcjonowania. Nie mogło także przypominać "łańcucha pokarmowego", w którym poszczególne osobniki wchodzą w smutną dla siebie relację z innymi osobnikami, po to by zadowolić ostatniego uczestnika tego dziwnego łańcucha. Nie mogło też chodzić o żadne z dotychczasowych skojarzeń z "łańcuchami". Żadne z tych podobieństw nie jest bowiem adekwatne do tego z czym mają do czynienia logistycy.

Stąd potrzebne było dodatkowe określenie przybliżające naturę tego porównania, tak by zastosowana analogia nie była myląca. Dodanie przymiotnika "dostawczy" umożliwia zaakcentowanie tego, że nie chodzi o krępowanie aktywności uczestników (jak w przypadku "łańcucha więziennego") ani też o poświęcanie swego życia w interesie innego uczestnika łańcucha (jak w przypadku "łańcucha pokarmowego"). Chodzi zaś o takie dobrowolne powiązanie się z innymi podmiotami by usprawnić przepływ towarów od źródła do odbiorcy.

Jak w każdym zjawisku przepływu, kluczowe znaczenie mają wszelkie nieciągłości na drodze przepływu. Są to miejsca gdzie nie tylko zmienia się przepustowość elementów funkcjonalnych, ale także dochodzi do rozkojarzenia się harmonogramów działania współzależnych obiektów. Łatwo to zaobserwować w dużej skali w przypadku dwuzmianowej pracy w hali produkcyjnej i jednozmianowej pracy magazynu czy narzędziowni.

Nieciągłości w "łańcuchu dostawczym" nie są jednak wyłączną domeną relacji pomiędzy wielkimi przedsiębiorstwami produkcyjnymi czy dystrybucyjnymi. Mogą one pojawić się w każdym miejscu gdzie dwa obiekty działają wg różnych reguł lub harmonogramów.

Dlatego też obszarem dziania logistyka są nie tylko sfery współdziałania wielkich korporacji podejmujących się wspólnych przedsięwzięć, ale także prozaiczne stanowiska pracy na linii produkcyjnej czy w magazynie. Wystarczy, że następuje pomiędzy nimi przekazywanie elementów towarów, które mają sprawnie dotrzeć do odbiorcy.

Logistyk nie musi przy tym wstrzymywać się przed ingerowaniem w procesy produkcyjne, bazując na słusznym skądinąd przekonaniu, że są one wystarczająco dobrze dopracowane przez zakładowych technologów. Nawet w takiej sytuacji jego spojrzenie może wnieść wiele nowego. Technolog bowiem widzi zazwyczaj wyrób końcowy, który ma opuścić mury zakładu, angażując przy tym jak najmniej surowców i wysiłku pracowników. Dla logistyka perspektywa obejmuje to by produkt dotarł do odbiorcy w odpowiednim czasie od momentu przejawienia przez niego ochoty na dany towar.

Jego perspektywa widzenia tego co się dzieje w zakładzie pracy i poza nim jest na tyle inna, że usprawiedliwia ingerencje w działania produkcyjne. Jego narzędziem może być właśnie umiejętność wypatrywania wszędzie na drodze od surowców do odbiorcy gotowych wyrobów, par współdziałających obiektów, których współdziałanie nie jest stanem naturalnym, przez co wymaga ustanowienia i podtrzymywania.

Na podstawie swej spostrzegawczości musi on uzgodnić zasady współdziałania par takich podmiotów. Musi też zadbać o to by po jego przejściu do innych zadań, współdziałanie nadal funkcjonowało.

Taką funkcję pełnią okazjonalnie tzw. "ghost busters" wysyłani w teren przez gen Pagonis'a1).
Jak wiadomo bowiem chochliki działają nie tylko w drukarniach ale mogą mieć dobre siedlisko w systemach logistycznych.

Oznacza to, że praca logistyka polega w ogólności na żmudnym wiązaniu współdziałających par za pomocą niewidzialnych dla innych ogniwek. W efekcie jego dzieło nie przypomina już ani zgrubnych liniowych łańcuchów z okresu pionierskiego z początku lat 80-tych, ani nawet sieci z tych łańcuchów z lat 90-tych. Jeśli są potrzebne jakieś porównania, to jego dzieło przypomina precyzyjne i misterne sieci podobne raczej do dzianej szaty, która spaja i chroni współdziałające podmioty przed popadnięciem w chaos dezorganizacji.

To podobieństwo zarówno do łańcucha jak i do szaty może być daleko idące. Łańcuchy mogą na podobieństwo kajdan krępować powiązane nimi podmioty powodując np. pogorszenie obsługi klienta. Szata zaś może mieć postać misternie dzianych złudzeń, którymi mami się kierownictwo przedsiębiorstwa obiecując "zadawanie szyku" przed tzw. konkurencją. Są to możliwe niebezpieczeństwa posługiwania się alegoriami tam gdzie powinno się dbać o zwyczajne interesy.

Wiadomo, że każda alegoria odwołująca się do wiedzy i doświadczenia słuchaczy pociąga za sobą związane z tymi doświadczeniami emocje, nie związane bezpośrednio z przedmiotem alegorii.

Odkrycie pożytków ze ścisłego współdziałania w trakcie dostarczania towarów było bez wątpienia doświadczeniem pozytywnym i mogło wywołać skojarzenie z łańcuchem w społeczeństwie, w którego tradycji jest zrywanie więzów z metropolią a później więzów niewolnictwa. Oba te przedsięwzięcia zakończyły się sukcesem, choć były to bolesne i trudne doświadczenia.

Przejmowanie terminologii "łańcuchowej" w społeczeństwach, w których tradycji jest "ucieczka od wolności"2), może wywoływać skojarzenia niekoniecznie pozytywne. Każda bowiem terminologia oprócz swego podstawowego znaczenia - przekazywanego przez poprawne tłumaczenie - przynosi także odwołanie do istniejących doświadczeń i emocji. A to one są tak na prawdę sprężynami ludzkiego działania, a nie oficjalne hasła.

Łączenie par podmiotów w celu wspólnego działania może przypominać spajanie ogniw łańcucha, który jednak ani nie wiąże tych podmiotów ani ich nie krepuje. Posługiwanie się jednak takimi alegoriami może przynosić efekty różne od oczekiwanych. Może to powodować poszukiwanie łańcucha tam gdzie go nie ma. Może to być łudzenie się, że jest to łańcuch "czegoś", przez co jest on dany jako gotowy i trzeba się tylko starać by się do niego włączyć. W związku z tym może trzeba kogoś prosić, by ten ktoś wyraził na to zgodę.

Dla kogoś uznającego "łańcuch" jako tzw. obiektywną rzeczywistość może być deprymujące odkrycie, że tak na prawdę istnieje on w głowie logistyka, któremu służy jako przenośnia do wyrażenia sedna tego co robi, gdy tworzy pary współdziałających obiektów dla dobra klienta, którego tylko on tak na prawdę zna. Do tego zaś wystarczy zwykle współdziałanie oparte na wzajemnym podmiotowym traktowaniu, od którego siła łańcucha nie jest większa.

Warto zatem wniknąć w istotę tego co opisuje dany termin i wykorzystać to co przyczyniło się do jego sukcesu. A następnie posługiwać się wytworzoną przy tej okazji wartością i przeżywać - na bazie własnej kultury - emocje podobne do tych, które były udziałem twórców terminu. Nie tylko uniknie się dzięki temu sporów terminologicznych, ale wspólne porozumienie będzie oparte na rozumieniu istoty tego co się robi a nie na tym jak to się nazywa.

Współczesny świat powiązany czy to "łańcuchami dostaw" czy "łańcuchami dostawczymi" i tak okazuje się "nagi" gdy zachodzi potrzeba prawdziwego współdziałania. Biorą górę lokalne, indywidualne interesy, wbrew nawet wyraźnie postrzeganym interesom wspólnym. Żaden bowiem "łańcuch" nie zmusi do rezygnacji z własnego interesu. Może to uczynić ukazanie, że ten własny interes polega właśnie na tym by tworzyć warunki aby wszystkim było dobrze. To jest jedyna i najtrwalsza gwarancja powodzenia zaspokajania własnego interesu mimo pozornego jego naruszania.

Nie jest to jednak skutkiem apoteozowania terminologii "łańcuchowej" lecz zwykłego rozpatrzenia tego co powinni robić logistycy zgodnie z istotą swego zawodu. Nie jest to oczywiście łatwe do zrobienia, ale w żadnym stopniu nie ułatwia tego przyjęcie, że zadaniem logistyka jest np. "integrowanie łańcucha dostaw".

Alternatywą jest łączenie par podmiotów we wspólnym interesownym działaniu dla dobra klienta. Działanie takie wymaga tyle twórczej inwencji, że zniewalanie siebie emocjami jakie może wywoływać słowo "łańcuch" nie leży w interesie logistyka.

_________________________________________________________

1) Pagonis W.: Supply Chain Management (Zarządzanie Łańcuchem Dostaw), Seminarium “Autorytety”, Warszawa, 26.04.2000

2) Fromm E.: Ucieczka od wolności, Czytelnik, Warszawa 2001, wydanie VIII, ("Ucieczka od wolności" jest częścią studium o strukturze charakteru współczesnego człowieka i o wzajemnej zależności czynników psychologicznych i socjologicznych. Fromm bada mechanizmy ucieczki od wolności, próbuje odpowiedzieć na pytania, dlaczego wolność nie jest dla człowieka wartością absolutną, dlaczego można go bez trudu podporządkować, zniewolić, dlaczego potrzebny mu jest wódz i poczucie identyfikacji z grupą. Nie jest to jednak książka o jakimś konkretnym, nazistowskim czy komunistycznym, zniewoleniu, ale o dobrowolnym poddawaniu się człowieka każdemu zniewoleniu, które daje poczucie bezpieczeństwa i oddala samotność - z opisu ksiazki)

14.07.2003

P.S. Termin „supply chain” - i co za tym idzie będący jego odpowiednikiem polski termin „łańcuch dostaw” - ma już za sobą 40 lat historii i całe mnóstwo definicji. Jedni określają go jako koncepcję lub podejście, a inni jako ciąg działań lub zdarzeń, a jeszcze inni jako zbiór podmiotów. Wreszcie prezydent CLM - organizacji, która wplotła „supply chain” do przyjętej przez siebie w 1984 r. definicji logistyki - przyznał, że nie można oczekiwać by CLM sformułowała powszechnie akceptowalne określenie tego pojęcia. Dał przy tym jednak wyraz swemu przekonaniu - swego rodzaju słowo honoru - że SCM - czyli „Supply Chain Management” - to coś więcej niż logistyka, która jest jedynie jego częścią - choć może najważniejszą, ale częścią. Tym samym - przy braku określenia co to jest SCM - określenie logistyki propagowane przez CLM przestało być definicją.
To czego można było się spodziewać to mógł być tylko chaos. Mniej więcej po roku od tej wypowiedzi, to czym w CLM określano dotąd „logistics” przypisano do „logistics management”, a niektóre organizacje logistyczne - jak np. Instytut Logistyki i Transportu - zdjęły ze swych witryn określenie logistyki, zastępując je pragmatycznymi omówieniami.
W tej sytuacji to co na rynku występuje pod nazwą SCM, są to informatyczne systemy, które wspomagają jakieś funkcje związane z logistyką. Nie tylko nie wiadomo jaki może być pożytek z takich systemów, ale nie wiadomo też jak się ma to co oferują te systemy do tego co może być potrzebne w przedsiębiorstwie. (27.06.04)



PROSTO DO CELU

„Podaj mi swój cel a ja zrobię ci system”1) tak mówi współczesny czarodziej ery postępu technicznego. Jest to nie tylko poprawne teoretycznie ale i użyteczne praktycznie. Jeśli cel jest znany to dobranie elementów, które poprzez swe funkcje w powiązaniu z innymi elementami zapewniają jego osiągnięcie, nie stanowi problemu dla większości utytułowanych absolwentów uczelni wyższych. Cel jako odzwierciedlenie ludzkich oczekiwań wobec świata staje się przewodnikiem dla podejmowanych działań, których zarazem staje się zwieńczeniem. Po osiągnięciu celu można z ulgą odetchnąć i przystąpić do mierzenia efektywności wykonanych działań i przydzielania nagród tym, którzy się do tego przyczynili lub nie mieli z tym nic wspólnego. Następny etap to oczywiście wyznaczenie nowego celu i powtórzenie procedury jego osiągania.

Ta metodologia jest tak oczywista, że przenika także codzienne życie realizatorów celów. Na swój prywatny użytek ludzie wyznaczają dla siebie cele do osiągnięcia, po czym usilnie dążą do ich zrealizowania. Tak powinno toczyć się dobrze przeżywane życie.

Jednak z jakichś powodów okazuje się, że jest źle, gdy zarządcy to „bezduszne, nastawione na cele istoty2) choć uosabiają esencję tego czym jest dążenie do celu. W przeciwieństwie do tego dobry a przede wszystkim mądry zarządca to taki, który „stawia ludzi na pierwszym miejscu2). Mimo tego, że „otacza się ludźmi lepszymi od siebie2), to z jakiegoś powodu ci lepsi „dobrowolnie podążają za nim2). Tym powodem może być tylko to, że „posiada on umiejętność wizualizacji, co z kolei pozwala mu na realizację celów, jakie przed sobą stawia2). Umiejętność formułowania celów daje zatem nawet uprawnienia do przewodzenia ludziom, choć może pod innym względem mogą być oni lepsi od przywódcy. W efekcie odpowiada to znanej zasadzie „nie kijem go to pałką”. Źle jest gdy ktoś jest nastawiony na cel, a dobrze jest wtedy gdy umie realizować cel.

Dlatego nawet ten dobry zarządca - stawiający ludzi na pierwszym miejscu - w efekcie używa ludzi, którzy „stanowią niejako środek czy „narzędzie” do wykonywania określonych zadań lub osiągania celów organizacji2). Bo jeśli cel jest kryterium i dla utworzenia systemu i dla zostania przywódcą, to na nic zdadzą się deklaracje o roli człowieka w organizacji. Ludzie muszą stać się „narzędziami”. To przekonanie jest umacniane świadomością, że „zarządzanie to osiąganie celów za pomocą ludzi2). Bowiem przy tak znaczącej roli celu, nie ma innych możliwości.

W tym kontekście rzucenie mimochodem (bo w nawiasach) i bez komentarza, że prezesi japońskich firm „zatwierdzają” na spotkaniach czy konferencjach rozmaite standardy zarządzania „z jednoczesnym odrzuceniem Zarządzania przez Cele3) może wywoływać zdziwienie. To jest przecież wyraźny objaw zderzenia się różnych kultur zarządzania. Ci „obcy” są nie tylko „realizacją jakiegoś innego potencjału człowieka4) ale też innego zrozumienia znaczenia człowieka dla zarządzania. Znajduje ono wyraz w zupełnie innym określeniu zarządzania, które Toshitaka Kageyama, prezes Toyota Motor Manufacturing Poland, określa jako „nadawanie kierunku całej społeczności przedsiębiorstwa, ...”5).

Spotkanie różnych kultur nie musi być licytowaniem się co u kogo jest lepsze. Coś lepsze w jednej, nie musi być lepsze w innej kulturze. Może być za to źródłem refleksji, czy różne widzenie tych samych problemów może prowadzić do wspólnej konkluzji. Zdaniem prezesa Toyoty „jakaś szczególna wyjątkowość japońskiego zarządzania to mit5) i „nie ma czegoś takiego jak japońskie metody zarządzania4). „Jest po prostu zarządzanie zorientowane na ludzi5). Zatem „stawianie na ludzi” w zarządzaniu nie musi oznaczać stawiania im celów i używanie ich do realizacji tych celów. To nie może być jakaś specyfika czegoś takiego jak „zachodnie metody zarządzania”, bo tego też nie ma. Są co najwyżej zachodnie sposoby mylenia się co do sposobu stawiania na ludzi w zarządzaniu.

Jest także polski sposób mylenia się co do zarządzania, objawiający się w formie prób zarządzania czymś takim jak produkcja, jakość, wiedza czy nawet czas6). W takim zarządzaniu można tylko zagubić „zorientowanie na ludzi” a odnaleźć używanie człowieka do „osiągania celu organizacji”.

Zatem efektem zderzenia kultur w zarządzaniu może być rewizja roli jaką pełni cel, zarówno w organizacji jak i w prywatnym życiu człowieka. Lepiej późno niż później.*) Potrzebę takiej rewizji postulował już w latach 60-tych Marshal Herbert McLuhan. Jego zdaniem człowiek musi sobie radzić w świecie, w którym wszystko zdarza się szybciej niż możnaby doczekać się spełnienia jakichkolwiek celów. Jest zatem możliwe inne traktowanie celu, które bardziej pasuje do dzisiejszych czasów.

Oczywiście określenie celu jest nadal tym konstytuującym czynnikiem dla systemu. Inaczej nie będzie wiadomo do czego system służy i jaki daje efekt. Jednak wiadomo też, że system - już po utworzeniu - może służyć do całkiem innych celów niż te, które leżały u jego podstaw. Przede wszystkim elementy utworzonego systemu mogą ulec uszkodzeniu. System z uszkodzonym elementem nie tylko nie przestaje istnieć, ale nawet może zacząć działać na szkodę swego twórcy. Ten prosty przykład pokazuje, że widzenie systemu z perspektywy założonych celów nie wyczerpuje wszystkich możliwości widzenia systemu.

Umiejętność osiągania celu nie bierze się sama z siebie. Trzeba ją w sobie ćwiczyć od najwcześniejszych lat. Dlatego warto przy tym wiedzieć, że składają się na tę umiejętność dwie jej formy - przejawiające się czasem w dziwnych okolicznościach. Jedna to umiejętność ustanawiania celów możliwych do osiągnięcia w określonych warunkach i w zadanym czasie. Druga to umiejętność rozpoznania, że podjęte działania doprowadziły do osiągnięcia celu.

Dopiero dostrzegając tę dwoistość osiągania celu można zrozumieć dlaczego za oceanem tak trudno namówić młodych ludzi do grania w europejską wersję piłki nożnej. Za to popularne są takie gry zespołowe jak rugby, baseball, czy koszykówka. Tak się składa, że w każdej z tych gier szczególnie wyraźnie widać, że punkty można zdobywać na dwa różne sposoby. Jeden to takie rzucenie czy kopnięcie piłki by ta dotarła do określonego miejsca. Drugi to osobiste doprowadzenie siebie lub piłki do określonego miejsca przeznaczenia.

W takiej np. koszykówce nagradza się specjalnie trafny rzut z dalekiej odległości. Jest bowiem wyjątkową sztuką dobrać siłę i kąt rzutu tak, by piłka - lecąc ponad głowami i rękoma przeciwników - trafiła do odległej obręczy. Może jednak się zdarzyć, że tuż przed wlotem ktoś ją wytrąci z precyzyjnego lotu, niwecząc tak precyzyjne przedsięwzięcie. Dlatego zupełnie inne emocje budzą tzw. „włożenia”, gdy już nic nie może stanąć na drodze piłki do kosza.

W ten prosty sposób przygotowuje się młodych ludzi do radzenia sobie z dwoistością dążenia do celu. Pierwszy sposób osiągania celu spełnia np. 5 podstawowych cech6), tzn. jest „jasno sprecyzowany”, „mierzalny”, „ambitny”, „realistyczny” i „określony w czasie”. Łatwo zauważyć, że drugi sposób nie ma tych cech. Ktoś kto decyduje się na „włożenie” rusza do celu nie wiedząc kiedy do niego dotrze, gdyż nie wie co mogą zrobić zawodnicy przeciwnej drużyny. Wie tylko, że ma dość umiejętności by przezwyciężyć wszelkie możliwe przeszkody i cel rozpozna wtedy gdy się znajdzie w odpowiednim miejscu. Podobnie jest w innych grach popularnych za oceanem.

Tej wyrazistości nie ma w europejskiej piłce nożnej czy siatkówce. Jest w nich wysiłek wypracowania odpowiedniej sytuacji, ale zdobycie punktu zależy od trafności „strzału”, kiedy to piłka przez moment jest pozostawiona sama sobie zanim dotrze do celu.

Skutkiem takiego treningu przyszły przedsiębiorca łatwiej uwierzy w obietnicę, że jak wcześniej określi dla siebie cel to tym łatwiej go osiągnie. W jego wyobraźni piłka od początku jest już w siatce albo w polu. On ma tylko wytworzyć podporządkowany temu system własnych działań, w którym to będzie możliwe. Nie rozważa alternatywy, że trzeba wziąć piłkę pod pachę i pędzić do przodu wśród przeciwności losu, by układając ją w miejscu przeznaczenia, zagwarantować sobie osiągnięcie celu.

Dlatego wszelkie niedookreślenie celu w przedsiębiorstwie, a także wszelkie zmiany celów podyktowane bieżącymi okolicznościami, będą go wprawiały w panikę i przyprawiały o bezsenność.

Możliwe, że kobiety w takich sytuacjach - jak twierdzi McLuhan - lepiej sobie radzą. W całej zachodniej kulturze od wieków musiały przystosowywać się do niespodziewanych zachcianek tych, którzy decydowali o przebiegu wydarzeń. To może być dla nich swego rodzaju nieoczekiwaną nagrodą. To co miało podkreślać ich drugorzędną rolę, teraz staje się atutem w zmaganiu z rzeczywistością.

Jednak nie jest to jakaś cecha genetyczna. Po prostu w dzisiejszych czasach znaczenia nabiera drugi sposób osiągania celu, kiedy to nie jest znany efekt końcowy, a jedynie trzeba podjąć wysiłek by do niego zmierzać. Dotyczy to każdej dziedziny życia - a tym samym i zarządzania - w odniesieniu zarówno do przedsiębiorstwa jak i swojego życia.

Bowiem zarządzanie to zarazem „osiąganie celów” jak i „nadawanie kierunku”. Dziś gdy sensem przedsiębiorczości jest odpowiadanie na potrzeby klienta, ustanawianie celów do osiągnięcia staje się mało użyteczne. W to miejsce znaczenia nabiera usposabianie siebie i całej organizacji do tego by właściwie zaspokajać rozpoznawane potrzeby klientów.

Przy takim nastawieniu nie będzie dziwić, że cele ciągle się zmieniają i zmiana staje się jedyną niezmienną cechą rzeczywistości. Źródłem tych zmian są oczywiście zmiany człowieka, do których ma on niezbywalne prawo. Kto chce być z człowiekiem i dla człowieka ten musi się z tym pogodzić. Doszukiwać się w tym należy nie udręki, która zmusza do ciągłego modyfikowania celu, lecz źródła mobilizacji do ciągłego doskonalenia siebie w udzielaniu się drugiemu człowiekowi. Tylko przy takim nastawieniu można zachwycać się skarbami świata, które „zachwycają, bo uchylają rąbka wielkiej tajemnicy, jaki może być człowiek4).

Taki sposób osiągania celów nie jest wyłączną domeną ani mężczyzn ani kobiet. To jest sposób dla każdego i każdy na swój sposób może się do tego przygotowywać. Dla mężczyzn wymyślono w tym celu gry zespołowe, dla kobiet zaś umiejętność rozpoznawania zarządzeń „pana domu” to chleb powszedni. Z obu rodzajów sytuacji trzeba wydobyć to co jest ich istotą, czyli umiejętność radzenia sobie w sytuacji gdy cel będzie znany dopiero po jego osiągnięciu. Tym samym składowe elementy powiążą się w system dopiero na końcu podjętych działań. Do tego czasu trzeba umieć sobie radzić z elementami, których funkcjonalność stanie się w pełni zrozumiała dopiero na końcu tworzenia systemu.

Nie można przy tym twierdzić, że dzisiejsze czasy wymagają jakiegoś specjalnego sposobu zarządzania. Sposób zarządzania musi być adekwatny do warunków i sytuacji, w jakich jest stosowany. Tak było od zawsze. Warto jednak pamiętać, że jeśli zarządzanie ma być „zorientowane na ludzi”, to oprócz osiągania wytyczonych celów zarządzania, jest jeszcze - równie skuteczny - sposób postępowania podporządkowanego regułom zapewniających osiąganie nieznanych początkowo celów.

Skuteczność tego drugiego sposobu potwierdzają sukcesy japońskich przedsiębiorstw. Nie oznacza to jednak konieczności naśladowania wypracowanych tam metod zarządzania. Jest to tylko inspiracja do badania reguł, które mimo nieznajomości celu prowadzą do dobrych rezultatów.

Nie łamie to zasady, że system jest podporządkowany celowi. To jest jedna strona medalu. Druga zaś strona oznacza, że cel jest podporządkowany człowiekowi. Człowiek zaś może cel wyznaczać, ale może też sobą zaświadczać o celu. To z kolei oznacza, że trzeba umieć znaleźć się w dobrym towarzystwie, aby dowiadując się na końcu drogi jaki cel został osiągnięty, nie żałować włożonego weń wysiłku.

Uwalniając się od „zarządzania przez cele” trzeba oprzeć się na człowieku, który musi umieć podołać temu wyzwaniu. Samemu też trzeba stać się takim człowiekiem, który umie dotrzeć do nieznanego celu i jeszcze pociągnąć za sobą innych ludzi.

_________________________________________________________

1) Do utworzenia systemu niezbędne jest określenie jego celu. Jeśli jednak ten cel ciągle się zmienia to tworzenie systemu bez "czarodziejskiej różdżki" staje się mocno uciążliwe. Dlatego tworzenie systemów wspierających zastosowania logistyki napotyka nieprzekraczalną barierę tradycyjnej metody systemowej. Sygnalizuje to potrzebę zmiany tej dość już wiekowej metodologii.

2) Jacek Sołtysek: "Menedżer jako plaga egipska", CXO, sierpień 2003, s. 4-6

3) Andrzej Góralczyk: "Japoński kod genetyczny zarządzania", CXO, sierpień 2003, s. 32-36

4) Iwona D. Bartczak: "Obcy - skrzynia skarbów", CXO, sierpień 2003, s. 3

5) Andrzej Góralczyk: "Spotkanie kultur - mądrość dla zarządzania", CXO, sierpień 2003, s. 14-18

6) Dariusz Świerk: "Zarządzanie czasem - klucz do lepszych wyników", CXO, sierpień 2003, s. 38-43

Nie wysłane do CXO, bo dział listów został tam zlikwidowany.
9.08.03, 6.06.04

_________________________________________________________

*) Jeszcze nie wiedziałem, że będzie film o tym tytule. USA 2003, reż. Nancy Meyers (19.03.04)



PRZYPADEK JEDNOSTKOWY

Tak jak mrówce1) - z piosenki Bułata Okudżawy - zachciało się mieć boginię, tak mnie zachciało się oglądać gwieździste niebo przez ukośne okna dachowe. Po należnych uzgodnieniach wewnątrzrodzinnych rozpoczął się proces realizacyjny pragnienia.

Najpierw wybrane zostały okna. Nie było to łatwe, gdyż jest dużo firm oferujących tego rodzaju okna. Są wśród nich okna droższe i tańsze, bardziej i miej uznane. Tradycyjnie oś obrotu jest w środku okna, co może być kłopotliwe zarówno dla niskich jak i wysokich osób. Jedna z firm rozwiązała ten problem w ten sposób, że klamkę umieściła u góry okna, przez co przy otwieraniu okna nie trzeba się schylać by dotrzeć do klamki a potem wyjść spod okna. Inne rozwiązanie to umieszczenie osi obrotu wyżej, dzięki czemu także nie trzeba się zanadto schylać przy otwieraniu okna. Większość firm stosuje takie rozwiązanie ale dla okien szerszych.

promocjaPrzypadkiem wpadł mi w ręce prospekt firmy, która stosuje takie rozwiązanie również dla okien wąskich, jakie były możliwe w moim przypadku. W internecie zapoznałem się z pełną ofertą firmy. Akurat była też prowadzona promocyjna sprzedaż okien wybranego przeze mnie typu okna.

Tu pojawił się jednak pewien problem. Dostawcy ostrzegali mnie, że termin realizacji zamówienia przez dystrybutora może być nieokreślony i trwać do kilku tygodni. Jednak w centrali firmy zapewniono mnie, że to już przeszłość. Obecnie zamówienia są realizowane w ciągu najwyżej dwóch dni. Podobnie twierdził przedstawiciel handlowy, który także wskazał inne - wygodne dla mnie - miejsce gdzie można obejrzeć te okna. W tej sytuacji decyzja zapadła i po powtórnym obejrzeniu okna, zdecydowaliśmy się zamówić je w tej firmie.

Część I - dostawa główna

Po złożeniu zamówienia i kilku nerwowych dniach - co nie było związane z oknami lecz z innym składnikiem zamówienia2) - przybył transport z oknami. Od razu rozpoczęło się też montowanie okien. Po rozpakowaniu pierwszego okazało się, że zewnętrzna blaszana osłona jest wgnieciona tak jakby ktoś uderzył w nią dzidą. Odstawiono więc to okno i wzięto drugie. Tu uszkodzenie było podobne, tylko po drugiej stronie osłony. Powstała konsternacja. Dekarz montujący okna przyznał, że w swej wieloletniej praktyce nie zetknął się z przypadkiem, żeby przywiezione okna były uszkodzone.

Nikomu też z przyjmujących towar nie przyszło do głowy by oglądać dokładnie zapakowane okna. Zanikł już bowiem zwyczaj sprawdzania towaru przy zakupie. Wzrosła nie tylko jakość towarów ale także troska dostawców o towar. Trudno zresztą rozpakowywać towar zapakowany w folię, dzięki czemu jest on łatwiejszy do przewożenia. Zdejmuje się opakowanie i wszystko ma być w porządku.

Gdyby jednak dobrze obejrzano opakowane okna, to może znalezionoby wówczas niewielki, lekko zabrudzony kurzem otwór w równo napiętej folii, a pod nim równie mały ślad po otworze w tekturowym opakowaniu okna. Ponieważ powierzchnia opakowania była równa to i tak nic nie wskazywało, że pod nim są wgniecione blachy osłony okna.

Już na pierwszy rzut oka można było przyjąć, że zrobienie takich uszkodzeń w transporcie byłoby utrudnione. Zapewne wówczas towarzyszyłyby im inne uszkodzenia okien. Ponieważ pozostałe okna nie były uszkodzone, to aby nie wstrzymywać montowania, postanowiono za pośrednictwem dystrybutora wezwać przedstawiciela handlowego, by coś zaradził w powstałej sytuacji.

Po godzinie przyjechał by zapoznać się ze stanem okien. Zgodził się, że nie mogą to być uszkodzenia wytworzone przez użytkownika czy w czasie transportu. Spisał numery fabryczne okien i obiecał, że blachy osłonowe zostaną wymienione na nowe.

Część II - dostawa jednostkowa

Okazuje się, że dopiero po zamontowaniu okien widzi się w pełni zalety tego, że w dachu są okna. Wyobraźnia nabiera rozmachu i zmienia się sposób widzenia pomieszczenia pod dachem, za czym przychodzą do głowy nowe pomysły.

W konsekwencji tego nastąpiła zmiana koncepcji rozmieszczenia okien. Okazało się, że potrzebne jest jeszcze jedno okno by wynik był w pełni zadowalający. Krótki rekonesans po sklepach - które jeszcze o tej porze dnia były otwarte - wykazał, że okna tego rozmiaru nie ma w bieżącej sprzedaży. Można je zamówić z realizacją za dwa dni. Jednak ekipa mogła zamontować okno najpóźniej następnego dnia.

Wobec tego od samego rana rozpoczęło się kupowanie okna. Po skontaktowaniu się z dostawcą poprzednich okien wyjaśniło się, że on też nie ma tego rodzaju okna w magazynie ani w magazynie dystrybutora. Można zamówić ale z realizacja za dwa dni.

Pomocny okazał się kontakt z przedstawicielem handlowym. Po sprawdzeniu przez niego, że asortyment jest dostępny w magazynie operatora logistycznego, zaproponował przyspieszoną procedurę składania zamówienia i realizację we własnym zakresie. Rozpoczęła się więc operacja kupowania jednego okna, której harmonogram był następujący:

  8:15 Przybycie do dostawcy i wyjaśnienie, że chodzi o dokupienie jednego okna.
  9:30 Uzgodnienia z przedstawicielem handlowym sposobu zakupu okna z kołnierzem kombi. Wysłanie zamówienia do centrali faxem po telefonicznym uzgodnieniu.
10:15 Pobranie z domu pojedynczego kołnierza do zwrotu.
11:30 Przybycie do centrali producenta okien. Wyjaśnienia w kontakcie telefonicznym z dostawcą składającym zamówienie, że chodzi także o zwrot kołnierza pojedynczego. Kołnierza podwójnego już nie ma w magazynie, bo został wydany komuś innemu. Jest za to w magazynie zakładu produkcyjnego i może być dostarczony do dostawcy dopiero jutro. Po konsultacji z dekarzami rozwiązanie zostaje zaakceptowane.
12:10 Kontakt telefoniczny z pracownikiem centrum logistycznego. Uprzedza, że magazyn pracuje dopiero od godz. 14.
12:15 Wyjazd z centrali.
13:20 Dojazd do Mszczonowa. Drogowskazy do centrum logistycznego są tak umieszczone, że na każdym skrzyżowaniu pojechałem w niewłaściwym kierunku. Ale szerokie pobocza ułatwiały zawrócenie nawet dużym samochodem.
13:35 Po zgłoszeniu przyjazdu na portierni i podaniu danych osobowych otrzymuję - w zamian za dokument ze zdjęciem - pager, za pośrednictwem którego będę wezwany do wjazdu z parkingu. Analogicznie są rejestrowani inni kierowcy. Jedna z Pań wpisuje ręcznie dane do księgi, a druga wpisuje to samo do komputera. Ledwie wyszedłem z portierni już Pani recepcjonistka osobiście zaprosiła mnie do wjazdu. Podjechałem pod recepcję, oddałem pager - zwrócono mi dokument ze zdjęciem - i otrzymuję plakietkę z napisem „kierowca”, z zapisanym numerem doku. Po objaśnieniu jak dojechać do wyznaczonej rampy przejechałem przez bramę wjazdową.
13:50 Objechałem budynek magazynu i dojechałem do rampy. Trzeba było chwilę zaczekać, bo początek pracy o 14.
14:00 Tuż przed 14 przyszli pierwsi pracownicy. Moje zamówienie mieli już w komputerze. Potraktowali je jako pierwsze zadanie do wykonania. Malutkim samochodzikiem podjechałem z otwartą tylną klapą do rampy magazynowej. Pracownicy maksymalnie opuścili próg rampy i załadowali okno do autka. Zmieściło się i nawet można było zamknąć tylną klapę. Jeszcze tylko pobranie dokumentacji przewozowej przygotowywanej zwykle dla firmy kurierskiej. Trzeba było też wyjaśnić zaciekawionym pracownikom, że jestem tzw. „końcowym” klientem i wyręczam wszelkich pośredników by móc jeszcze dziś zamontować okno.
14:30 Oddałem plakietkę przy bramie wyjazdowej, po sprawdzeniu przez pracownika co wywożę. Wyjazd z centrum logistycznego.
16:10 Przybycie do domu.
18:10 Okno zamontowane na dachu. Kołnierz został zamontowany następnego dnia, po przywiezieniu od dostawcy, który otrzymał go od producenta ok. godz. 10.

Wszystko to dlatego, że wybrany model okna nie jest typowy. Typowy model można od ręki kupić w niektórych sklepach. Ten akurat trzeba kupować w magazynie. Można to wydarzenie traktować jako skutek wyboru koncepcji dostarczania dobra. W tym przypadku dobrem jest okno o dużych walorach estetycznych i użytkowych. Jednak po raz pierwszy zrealizowano sprzedaż z odbiorem własnym transportem. Standardowo transport jest realizowany przez firmę kurierską.

Paczki z oknami dla konkretnych odbiorców są pobierane z magazynu między godziną 14-tą a 20-tą. W tym też czasie powinny być dostarczane transporty okien od producenta. Czasem jednak taki transport przyjeżdża wcześniej lub później. Do rozładunku są wtedy angażowani pracownicy z innych magazynów.

Taka niestandardowa procedura odbioru indywidualnego trwa długo ze względu na konieczność wyjaśniania o co chodzi w danym przypadku i dużą ilość operacji na dokumentach. Mimo telefonicznego uzgodnienia, że w magazynie jest odpowiedni asortyment, operacje związane z zakupem są rozpoczynane dopiero po przybyciu klienta do centrali. W tym czasie towar nie jest rezerwowany i po przybyciu klienta, towaru może już nie być, tak jak stało się w moim przypadku.

Pracownicy centrali wiedzą czym dysponują gdyż mają podgląd stanów magazynowych w centrum logistycznym i u producenta. W rozpatrywanym przypadku nie wysłano zlecenia odtworzenia stanu magazynowego, mimo, że osiągnął on poziom zerowy. Zamówienie do producenta zostało wysłane dopiero po zgłoszeniu przez klienta zapotrzebowania na dany towar.

Zakończenie

Na własnym przykładzie doświadczyłem jak działa system dystrybucji realizowany z wykorzystaniem centrum logistycznego. Raz byłem klientem którego dostawca zniechęca do zakupu wybranego towaru, gdyż sam nie chce wikłać się w skomplikowane i niepewne procedury zamawiania u dystrybutora, z którym współpraca wiąże się z negatywnymi doświadczeniami. Potem byłem kierowcą zastanawiającym się co zrobić z czasem, gdyż magazyn będzie otwarty o określonej godzinie. Byłem też kierowcą przekraczającym w obie strony bramę wjazdową do centrum logistycznego. Jako kierowca musiałem poszukiwać osoby, od której miałem otrzymać towar. Po potwierdzeniu odbioru jako kierowca wiozłem towar do miejsca przeznaczenia.

Oczywiście przy dobrym zaplanowaniu zamówienia z odpowiednim wyprzedzeniem, towar jest przywożony pod dom dokładnie wtedy gdy jest potrzebny. Jeśli jednak klient ma mieć coś do powiedzenia, to nie można go pozbawiać możliwości zmiany zdania w dowolnym momencie i realizowania zamówień nie cierpiących zwłoki. Na taką sytuację powinny być przygotowane procedury obsługi zamówienia tak, by nie trzeba było angażować nadzwyczajnego wysiłku dla zakończenia przedsięwzięcia z sukcesem. To jest zadanie dla logistyka aby wcześniej opracował odpowiednie procedury i przekazał je pracownikom.

Na zakończenie tej przygody warto podkreślić, że na każdym etapie realizowania zamówienia - tak grupowego jak i jednostkowego - spotykałem się z wielką życzliwością pracowników poszczególnych przedsiębiorstw. Dla wszystkich było to zadanie, które należało zrealizować sprawnie i zgodnie z moimi oczekiwaniami. Przerywano przy tym bieżące zadania by nie powodowały one żadnego opóźnienia w załatwianiu mojej sprawy. To wysiłek i poświęcenie tych ludzi mają być wspierane dobrze przemyślanym systemem logistycznym.

_________________________________________________________

1) W polskiej wersji tej piosenki, przedstawionej w koncercie poświęconym twórczości Bułata Okudżawy, prezentowanym w telewizji 24.08.br, użyto słowa "robak" jako odpowiednik słowa "murawiej". Prawdopodobnie wg przekładu Ziemowita Fedeckiego z książki Bułata Okudżawy "Zamek nadziei", WL Kraków-Wrocław, 1984. Wobec dyktatu przyjętej koncepcji przekładu nie użyto choćby słowa "robaczek", by uratować choć trochę sympatii jaką wielki Autor darzył bohaterów piosenki, którzy żyli "Piękni i mądrzy jak bogowie i smutni jak mieszkańcy Ziemi".

2) Składnik ten miał być gotowy w piątek i dostarczony w poniedziałek. Po całodziennym wyjaśnianiu, że zaraz coś będzie wiadomo, pod koniec poniedziałku wyjaśniło się, że towar będzie następnego dnia rano. Faktycznie dotarł w południe.

25.08.03

P.S.1. Od 21.08.03 czekałem na rolety, które w ramach promocji miały być dolączone do okien. Okazało się jednak, że będą dostarczone w oddzielnej przesyłce. Po pewnym czasie, nie mogąc się doczekać dostawy zadzwoniłem do producenta. Dowiedziałem się, że rolety już dawno były wysłane do dostawcy. Powiadomiłem o tym dostawcę, ale nic nie wiedział o roletach. Wreszcie odwiedziłem dostawcę żeby wyjaśnić sprawę do końca. Na szczęście rolety były zaksięgowane, tylko nie było wiadomo gdzie leżą. Po krótkich poszukiwaniach znalazły się na szafie w pokoju szefa firmy.
Już następnego dnia - po siedmiu miesiącach od zakupu - mogłem zamontować rolety. Można to zrobić we własnym zakresie, jeśli instrukcję przeczyta się do końca, gdyż to co jest ważne na początku, uwidocznione jest wyrażnie dopiero w ostatnim punkcie. Ponadto blokadę sprężyny trzeba zdjąć przed montażem - nie dopuszczając do jej rozwinięcia - choć wygodniej byłoby to zrobić po jego zakończeniu.
Z przygody z roletami ważne są wnioski. Jeden jest taki, że osobista obecność skuteczniej od samej informacji uruchamia logistyczne procesy. Drugi zaś taki, że działania niestandardowe wymagają od dostawcy większej uwagi, gdyż oferując klientowi dostawę towaru od producenta, z którym nie ma się stałych kontaktów, można nieopatrznie narazić na szwank swoją reputację. (23.03.04))

P.S.2. Uszkodzone blachy osłonowe okien zostały wymienione po 18-tu dniach przez poznanego wcześniej przedstawiciela handlowego.



RELACJE PODMIOTOWE

Przy wielości różnych definicji logistyki może zastanawiać to, jak w praktyce ludzie sobie radzą z tą niejednoznacznością określenia logistyki. Logistyka jest realizowana lokalnie w ramach jakiejś firmy. Na taki lokalny użytek można przyjąć jakąś - właściwie dowolną definicję.

Jednak jak się można łatwo przekonać podawane w literaturze definicje są mało przydatne w praktyce. Opisują one bowiem wynik zaistnienia logistyki. Praktyka zaś interesuje ten aspekt logistyki, który umożliwia mu zainicjowanie i zrealizowanie jakiegoś zadania zgodnie z zasadami logistyki. Interesują go zatem te zasady wg jakich ma postępować jako logistyk.

Z definiowaniem logistyki jest jeszcze problem metodologiczny. Rozpoznawanie czegoś na podstawie definicji wymaga istnienia tego czegoś na tle innych podobnych obiektów. W przypadku logistyki taka sytuacja nie zachodzi. Nie zachodzi bowiem potrzeba rozpoznawania logistyki, lecz jej tworzenie, tzn. podejmowanie takich działań, których efekt będzie spełniał zasady logistyki. Istotne jest zatem to co trzeba zrobić by efekt mógł być rozpoznany jako logistyka. Podawanie definicji w takiej sytuacji mija się z celem, gdyż zbyt późno umożliwia stwierdzenie, że coś jest logistyką bądź nie.

Dlatego praktycy na swój użytek przyjmują jakieś określenia, które ze względu na ich specyficzną sytuację, najlepiej opisują to co robią, a głównie to jak zamierzają coś zrobić. Chyba najbardziej popularne jest określenie działalności logistycznej poprzez zbiór tzw. „W” od „właściwe”. Na początku w latach 80-tych było tylko „4 W1), a dziś można doliczyć się już aż „7 W2). Wydaje się, że ten zbiór nie został jeszcze zamknięty, choćby ze względu na rosnące znaczenie kontaktów dostawcy z odbiorcą w ciągu całego cyklu życia wyrobu, a nie tylko podczas samego przewożenia.

Inne spotykane określenia nie są już tak rozpowszechnione. Można z nimi się zetknąć nawiązując współdziałanie z jakąś firmą logistyczną. Warto wówczas - już w czasie wstępnych rozmów, a przed podjęciem dalszych kroków - sprecyzować to, jak obie strony rozumieją logistykę.

Jeśli po jednej stronie jest operator logistyczny a po drugiej klient, to do podjęcia decyzji zazwyczaj musi wystarczyć jednostronna deklaracja operatora. Klient zwykle opiera się na jego doświadczeniu, bo choć sam może coś wie o logistyce, to nie wie czy ta wiedza sprawdza się w praktyce.

Problem powstaje, gdy współdziałać zamierza więcej podmiotów, z których każdy ma za sobą jakąś praktykę logistyczną. Może to mieć miejsce w związku z tworzeniem tzw. „łańcuchów dostaw” lub tzw. „sieci logistycznych”, co może zdarzać się coraz częściej. Jeśli w takiej sytuacji stosowane przez strony wizje logistyki są zbieżne, to szybko można przejść do omawiania szczegółów współdziałania.

Gdy tak nie jest3), to powstaje na wstępnie zagadnienie uzgodnienia różnych wizji logistyki albo przyjęcia jednej z nich jako właściwej, a raczej obowiązującej na czas współdziałania.

Jeśli jednak naukowcy nie mogą uzgodnić wspólnej definicji, to na jakiej podstawie przedstawiciele różnych firm logistycznych mają uznać racje jednej z nich i wg zaproponowanego przez nią rozumienia logistyki, zmierzać do sukcesu podejmowanego przedsięwzięcia. Dla każdej firmy jest to więc kluczowa kwestia wg jakiego rozumienia logistyki będzie odbywało się współdziałanie kilku firm we wspólnym przedsięwzięciu.

Dla kogoś kto zamierza realizować dostarczanie towarów tak by to była logistyka, nie może być przydatne takie określenie logistyki, które odnosi się do jej wyniku, który można osiągać na wiele różnych sposobów. Zasadnicze znaczenie ma bowiem to czym kierować się przy wyborze sposobu realizacji celu.

Nie może to być zatem ani sposób oceny wyniku w postaci cech dostarczonego towaru czy też sposobu jego dostarczenia. Nie może też być opisane w kategoriach procesu, który sam jest wynikiem podejmowanych działań. Dokumentacja zrealizowanych procesów może być w małym stopniu wykorzystana przez naśladowanie do realizowania przyszłych procesów choćby dlatego, że nie pokazuje przyczyn, dla których dany proces był taki a nie inny.

Zasady umożliwiające kształtowanie działań, które w wyniku dadzą dostarczenie towaru o odpowiednich właściwościach czy zrealizowanie procesu o wymaganych parametrach, charakteryzują się tym, że w przypadku logistyki muszą dotyczyć co najmniej dwóch podmiotów. Stanowią one najmniejszy zbiór składników systemu logistycznego. Bez nich logistyka nie mogłaby zaistnieć4).

Zatem relacje kształtujące się pomiędzy podmiotami tworzącymi system logistyczny stanowią podstawę jego poprawnego funkcjonowania. Do zbadania pozostaje jakie to są relacje.5)

_________________________________________________________

1) Abt S., Woźniak H.: "Podstawy logistyki", Wyd. Uniw. Gdański, Gdańsk 1993.

2) Abt S.: "Logistyka w teorii i praktyce", Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2001.

3) np. z jednej strony pada, że logistyka to „3*C”, a z drugiej „3*P” (p. Pożyteczne Forum).

4) p. O specyfice zarządzania logistycznego.

5) Bez watpienia są to relacje podmiotowe, w których do zbadania są przejawy oraz sposoby tworzenia i utrzymywania. Alternatywą są oczywiście relacje przedmiotowe.

2.09.03



NIEAKTYWNOŚĆ

Wyróżnienie rodzajów aktywności: „proaktywność”, „reaktywność1) można traktować jako wynik doszukiwania się źródeł postawy aktywnej przejawianej przez człowieka lub organizację. Oprócz tego, że ktoś jest aktywny może być ważne dlaczego to robi.

Trudno jednak przyjąć, żę pozostałe postawy to tylko nieaktywność, gdyż nie jest ona prostym zaprzeczeniem pro czy re aktywności. Podobne źródła jak aktywność może mieć również nieaktywność, dzięki czemu można wyróżnić także jej rodzaje.Przez analogię do aktywności może być nieaktywność skutkiem niewiedzy albo woli. Pierwszą można określić jako „preaktywność”, a drugą - „antyaktywność”. Obie mogą przekształcić sie w proaktywność lub reaktywność.

Przyczyną preaktywności może być niewiedza o tym czy i jaka aktywność jest niezbędna. Jest to postawa racjonalna, gdyż nie można oczekiwać aktywności od kogoś kto nie wie co ma zrobić. Lepiej wtedy nic nie robić niż zrobić coś czego się bedzie żałowało przez całe życie. Po zdobyciu odpowiednich wiadomości ten rodzaj nieaktywności może przekształcić sie w reaktywnośc a nawet w proaktywnośc.

Antyaktywnośc jest wyrazem woli nie podejmowania działania. Może to być wynikiem oceny sytuacji lub swoich możliwości. Ponieważ jest to akt woli to nie można określić prostego sposobu by doprowadzić do zmiany podjętej decyzji. Może to być przekonywanie do aktywności, ale także wprowadzanie w błąd co do pożytków z aktywności lub szkodliwości nieaktywności. Skutkiem zmiany decyzji może być proaktywność albo reaktywność, w zależności od predyspozycji człowieka i okoliczności podejmowania działania.

Nie wyczerpuje to jednak rodzajów nieaktywności. Może być jeszcze taka, która jest spowodowana niemożnością wynikającą z ograniczeń fizycznych lub psychicznych. Ponieważ nieaktywność tego rodzaju jest zagrożeniem dla istnienia człowieka czy organizacji można ją określić jako „patoaktywność”. Może być ona skutkiem braku kontaktu z otoczeniem lub nieumiejętnością kontaktowania się z otoczeniem jak również lękiem przed przejawianiem jakiejkolwiek aktywności w danym środowisku, lub innymi przyczynami niezależnymi od woli czy wiedzy człowieka.

_________________________________________________________

1) "Wymóg publiczny czy szansa lepszego biznesu". Wywiad Szymona Augustyniaka z Deanem Sandersem. C X O, bez numeracji (wydany w październiku 2003) s.4.

20.10.03



WYMAGANIA1)

Wymagania stawiane w 2000 r. kandydatom na kierownika działu transportu w WAL-MART:

College or university degree

 

2+ years as General Manager of a traffic dispatch or transportation department

 

8+ years progressive management experience in transportation with a preference in an LTL or integrated small-parcel background

 

Experience and knowledge of supply chain logistics. Familiarity with personal computers. Working experience with U.S. Customs and hazardous material regulations.

 

Zakres odpowiedzialności na tym stanowisku:

Plan and recommend long- and short-range studies, policies and procedures related to traffic and transportation.

 

Prepare and submit recommendations related to staffing the department for long- and short-term needs. Administer personnel policies and SOPs within the department.

 

Provide and maintain adequate transportation capacity and service offerings at a cost that will enhance the marketing effectiveness of the company.

 

Establish and maintain systems and procedures to ensure that freight tariffs and contracts are legally filed and that freight bills are accurately and timely audited before payment.

 

Establish and maintain a system for the effective management of over, short and damage claims to ensure that the company recovers the maximum legal compensation.

 

Develop procedures for cost-effective claim prevention.

 

Maintain a system to verify that all carriers comply with appropriate levels of insurance coverage.

 

Provide analysis and direction on customer packaging optimization within fulfillment centers.

 

Develop and maintain automated systems for effective management and control of traffic activity so that manual record keeping, analysis and reports are minimized.

 

Keep management informed on current transportation trends through research, study, personal contacts, etc.

 

Establish and maintain the necessary standards of performance to ensure that department activities are carried on effectively and economically.

 

Ensure that the Walmart.com culture is fostered and maintained by all team members.
Prepare operation forecasts and budgets for transportation activities.

 

Kandydat powinien wykazywać się zdolnościami przywódczymi, czyli:

Planning
Strategically

Sets appropriate priorities for self and team;
applies the 80/20 rule and focuses on the 20%;
pays attention to important details;
structures activities and resources to maximize speed and results;
plans proactively to avoid crises;
handles the unavoidable crisis effectively.

 

Planuje
strategicznie

Openness
to Learning

Thrives on change;
seeks new ideas and experiences;
learns from mistakes;
knows personal strengths and weaknesses;
solicits and utilizes performance feedback;
reacts to challenges in a "can do" manner;
is open to tough assignments;
can adapt behavior and approaches;
learns quickly;
commits to continuous improvement.

 

Otwartość
na uczenie się

Being
Proactive

Questions the status quo;
works to improve processes;
takes personal responsibility;
anticipates problems;
sets challenges and goals and performs to meet or exceed those goals;
shows initiative;
tackles difficult challenges;
assumes the risk;
breaks through constraining paradigms;
shows passion.

Kwestionuje status quo;
pracuje dla doskonalenia procesów;
bierze osobistą odpowiedzialność;
uprzedza problemy;

Bycie
proaktywnym

Inspiring
Others to Act

Has a vision for the department and a clear picture of what matters for DFS associates and customers;
convincingly expresses these goals to associates;
unites people to get things done;
enables teams to accomplish goals by providing direction and resources, and eliminating obstacles;
obtains commitment from others; builds cross-functional alliances.

 

Inspirowanie
innych do działania

Decision
Making

Bases decisions on relevant financial, quantitative and qualitative information;
considers the impact of decision on others;
identifies underlying causes of problems;
involves others appropriately;
makes timely decisions;
tackles problems creatively.

 

Podejmowanie
decyzji

Communicating

Practices open, regular communication;
values keeping others well informed;
presents written and oral ideas in a logical, understandable way;
delivers convincing presentations;
conducts effective meetings.

 

Komunikatywność

Relating
to People

Shows respect for all people;
values and promotes diversity;
listens with empathy;
gives praise and credit to associates;
strives for team wins;
builds alliances and gains consensus;
responds quickly to requests;
sets an example of outstanding customer service;
is approachable, sensitive, considerate.
Collaborates on win-win solutions;
builds team spirit and relationships;
resolves conflict while preserving relationships.

Okazuje szacunek dla wszystkich ludzi; ...

Stosunek
do ludzi

Developing
People

Assesses the skills of others;
identifies high potentials at entry-levels;
mentors high potentials;
delegates to stimulate growth, gives important work on critical issues and coaches to ensure learning;
gives responsibility, authority and autonomy to match developmental readiness;
nurtures self-esteem and self-confidence in others;
gives visibility and recognition to people;
trains people well

 

Doskonalenie
ludzi

Trust-worthiness

Is truthful and encourages candidness in others;
states disagreement even when it takes courage;
follows through on commitments;
shares personal values; has the respect of associates;
is fair and credible

 

Zaufanie

Dla przypomnienia, nie chodziło o "super man'a",
a tylko o kierownika działu transportu w WAL-MART.

_________________________________________________________

1) Propozycje odnośnie tłumaczenia zamieszczonych tu wymagań mile widziane.

29.11.03



PŁATNA WYGODA

Za wygodę trzeba płacić”. Takie hasło zapewne przyświecało twórcom i realizatorom systemu płacenia za parkowanie w mieście za pośrednictwem SMS-a. Koncepcja jest atrakcyjna. Jeśli już za parkowanie samochodu w mieście trzeba płacić, to zamiast z góry określać czas parkowania, wysyła się SMS-a, rejestrowanego jako rozpoczęcie parkowania.

Jest to zdaniem twórców tego systemu tak wielka wygoda, że nie zgadzają się by ją zmniejszyć choćby przez to, że za pomocą tego jednego SMS-a określiłoby się również czas trwania parkowania. Po co użytkownik miałby płacić za wygodę, którą może mieć bez dodatkowej opłaty, kupując bilet w parkomacie ?

Wygoda ta polega mianowicie na tym, że po wysłaniu SMS-a rozpoczynającego parkowanie czeka się na faktyczny koniec parkowania i zawiadamia się o tym operatora, wysyłając drugiego SMS-a. Dzięki temu zamiast opłacać z góry trudny do oszacowania czas parkowania, opłaca się tzw. faktyczny czas parkowania. Przy okazji płaci się operatorowi za 2 SMS-y, co stanowi koszt tej wygody.

Ta wygoda ma jednak swoje mankamenty.

Po pierwsze jest opłacana z góry. Nie można bowiem wliczyć SMS-ów za parkowania do zwykłego rachunku telefonicznego. Trzeba założyć odrębne konto, na które należy wpłacić pieniądze zanim się rozpocznie parkowania - przelewem lub kupując odpowiednie karty - a z którego będą pobierane opłaty za parkowanie.

Po drugie nie jest kredytowana. Jeśli specjalne konto zostanie wyczerpane w trakcie rozpoczętego parkowania, to parkowanie nie będzie opłacane.

Po trzecie trzeba się pilnować, przy wysłaniu SMS-a kończącego parkowanie. Jeśli zrobi się to za wcześnie, to po dojściu do samochodu można zastać za wycieraczką wezwanie do opłaty dodatkowej. Jeśli się o tym zapomni, to pobieranie pieniędzy z konta zakończy się albo po jego wyczerpaniu albo po minięciu godziny, do której strefa płatnego parkowania jest aktywna.

Jak więc widać jest to rodzaj wygody wywodzący się z samych podstaw ustawy o płatnym parkowaniu. Zapewne dla wygody użytkownika zadekretowano w ustawie - wprowadzając możliwość jednorazowego opłacenia za cały przewidywany okres parkowania - że jednorazowa opłata za długi odcinek czasu, musi być wyższa niż zsumowane opłaty za odcinki składowe1). Kierowcy jednak nie doceniają tego rodzaj troski i starają się unikać tej wygody, opłacając krótsze odcinki czasu. Wymaga to jednak wychodzenia na dwór - czasem z ważnego spotkania, czasem w złą pogodę - by wykupić kolejny bilet na kolejny odcinek.

Z pozycji prezentowanej tu logistyki taki rodzaj troski o wygodę użytkownika systemu nie jest do zaakceptowania. Bez wątpienia za wszystko co powstaje w wyniku czyjegoś wysiłku trzeba, a nawet warto płacić. Z tego jednak wcale nie wynika potrzeba płacenia za to, że pozostawia się samochód bez opieki na terenie miasta, ani tym bardziej potrzeba płacenia za płacenie.

Jeśli bowiem za czas parkowania opłacany w parkomacie czy w kiosku, płaci się cenę nominalną, to ponoszenie dodatkowej opłaty (w postaci opłaty za SMS-y) za bilet kupowany za pośrednictwem operatora telefonii komórkowej jest niezrozumiałe. Konsekwentnie bowiem należałoby dopłacać jakąś kwotę do pozostałych biletów, czy to na obsługę parkomatów, czy na prowizję sprzedawcy w kiosku. Jak łatwo się domyślić opłaty te zostały uwzględnione w cenie biletu parkingowego. Podobnie powinno być z biletem płaconym za pośrednictwem SMS-ów.

W przypadku opłaty SMS-em, zarząd systemu nie ponosi kosztów obsługi urządzeń, nie płaci prowizji sprzedawcom biletów. Co więcej, od operatora telefonii komórkowej pobiera z góry opłatę za przyszłe wpłaty na konto od przyszłych użytkowników systemu. To jest dopiero wygoda. Dlatego pomysł by za tę wygodę płacił kierowca wybierający sposób ponoszenia opłaty parkingowej za pomocą SMS-a, można potraktować jako szczyt wygodnictwa.

Jeśli zatem mamy doścignąć inne kraje, o wysokim stopniu wykorzystania SMS-ów do płacenia za parkowanie, to za taki sukces i za wygodę - z tym związaną - trzeba płacić. Ale niech płaci faktyczny beneficjent tej wygody.

_________________________________________________________

1) Dzięki sformułowaniu w ustawie o drogach publicznych „Przy ustalaniu stawek uwzględnia się progresywne narastanie opłaty ...”, opłaty za kolejne godziny muszą wzrastać, a ustawodawcy nie zadowala „narastanie” zerowe. Zgodnie taką z literą prawa stawki za kolejne godziny też powinny wzrastać, na podobieństwo podatku progresywnego, „dla którego charakterystyczny jest wzrost stawki podatkowej w miarę wzrostu podstawy wymiaru podatku” [Słownik Języka Polskiego, PWN, Warszawa 1979]. Jako wyraz troski posłów o wygodę wyborców zasługuje to na uznanie.

20.12.2003

Zamieszczone na stronie X-Serwis



KONKURS DOSKONAŁOŚCI

W 2003 roku po raz 7-my czasopismo Logistics Erope przyznało nagrody "The European Supply Chain Excellence Awards". Wyniki konkursu przedstawiono i omówiono w listopadowym numerze czasopisma.1),2)

Sam Tulip1) uważa, że konkurs ten jest postrzegany jako najbardziej rygorystyczne publiczne egzaminowanie pełnej realizacji łańcucha dostawczego, otwarty dla przedsiębiorstw i organizacji z całej Europy. Około 250 organizacji odpowiedziało na zaproszenie do konkursu (190 w roku 2002), przesyłając zgłoszenie i wypełniając odpowiednie formularze. Zgłoszenia pochodzą głównie z Wlk. Brytanii (50 %), a pozostałe ze wszystkich krajów europejskich, do których dociera miesięcznik Logistic Europe.1) Dociera zaś od Pirenejów po Skandynawię, jak również do Polski.

Zgłoszenia rozdzielono na 6 sektorów. Dodatkowo wyróżniono 2 funkcjonalne specjalizacje, pomiędzy które rozdzielono wszystkie zgłoszone kandydatury.

sektory

specjalizacje

  1. Engineering & General Manufacturing
  2. Fast Moving Consumer Goods
  3. Hi-Tech & Electronics
  4. Process Industries
  5. Retail & Distribution
  6. Service Industries, Utilities and Public Sector

  1. Sourcing & e_Procurement
  2. Logistic & Fulfilment

Zwycięzców w poszczególnych kategoriach wybiera się spośród nominowanych w danej kategorii. Spośród zwycięzców w poszczególnych kategoriach wybiera się z kolei ogólnego zwycięzcę. W 2001 roku ogólnym zwycięzcą3) była firma Johnson & Johnson Vision Care, po raz drugi za system dystrybucji soczewek kontaktowych. W roku 2002 ogólnym zwycięzcą4) była firma Cisco Systems Global Product Services.

Rok 2001 r. był szczególny dla nas gdyż wśród nominowanych znalazły się dwie firmy z Polski. Jedna to Lafarge Nida Gips w kategorii „Consumer Durables Manufacturer”, a druga to Philips Lighting Electronics w kategorii „Engineering Manufacturer”.

W roku 2003 ogólnym zwycięzcą wybrano JungHeirich Group, którzy swą działalnością obejmują nie tylko produkcję wózków magazynowych, ale całą sferę dostaw i dystrybucji, beż żadnych pośredników. Dzięki temu klient może liczyć na dostawę wyspecyfikowanego przez siebie wózka po 6-8 tygodniach. Firma zwyciężyła też w kategorii "Engineering & General Manufacturing".

Ocena zgłoszeń była dokonywana wg metodyki opracowanej i stosowanej w Cap Gemini Ernst &Young (CGE&Y) - będącej współorganizatorem konkursu - zwanej Network Value Chain Index. Na podstawie listy pytań z elementami samooceny, z uwzględnieniem przyjętych wskaźników, rozmieszczono oceny firm w układzie współrzędnych "nastawienie (mindset)", "realizacja (execution)". Na tej podstawie zakwalifikowano do finału 21 zgłoszeń. Jednak jedna z firm wycofała się z konkursu przed finałem.

Następnie do każdego z 20 kandydatów udali się eksperci wybrani z zespołów zarządzających CGE&Y z całej Europy. Eksperci oprócz weryfikowania wskaźników ilościowych sprawdzali również wskaźniki jakościowe i niemierzalne, jak np.:

Na podstawie tych wizyt eksperci przedstawili swoje rekomendacje dla zespołu oceniającego. Przewodniczącym zespołu był Chris Webster z CGE&Y b2b Supply Chain Europe, a w składzie jury byli: Martin Folkinther (CGE&Y b2b Supply Chain Europe - współorganizator konkursu), Nick Allen (Logistics Europe), Martin Christopher (University of Cranfield) oraz zaproszeni przedstawiciele nominowanych firm.

W zakresie doskonałości przodowały w roku 2003 - podobnie jak w poprzednich latach - firmy z obszaru „Hi -Tech & Electronics”. Potem blisko były firmy z obszaru „Process Industries” i „Fast Moving Consumer Goods”, za którymi blisko były firmy z obszaru „Engineering & General Manufacturing”. Potem była duża przerwa w zakresie osiągnięć, za którą znalazły się firmy z obszaru „Retail & Distribution” i „Service Industries, Utilities and Public Sector”. Mimo tego, że ogólny zwycięzca został wyłoniony z grupy „Engineering & General Manufacturing”, to grupa ta jako całość zmniejszyła swe osiągnięcia przez to, ze zabrakło w niej zgłoszeń od firm z branży motoryzacyjnej, które dominowały w ubiegłych latach.2)

Jak zauważa Chris Webster2), w bieżącej edycji konkursu zanotowano większą uwagę zwracaną przez uczestników na dwa obszary funkcjonalne. Po pierwsze na całościowym rozpatrywaniu kupowania/dostarczania/zamawiania, dzięki czemu można było zaobserwować większy nacisk na obniżanie kosztów poprzez współpracę z dostawcami (a także z klientami). Przykład takiej postawy można znaleźć także w polskiej literaturze5). Po drugie na większym skoncentrowaniu się na procesie wytwarzania niż na łańcuchu dostawczym, a w każdym razie w wielu sytuacjach było to rozważane nawet w najlepszych organizacjach.

Dla jurorów ten względny brak nacisku na dostarczanie, transport i dystrybucję był jednak zaskoczeniem i swego rodzaju anomalią. Obszar ten postrzegano dotąd jako źródło szybkich sukcesów w zakresie efektywności i poprawy obsługi klientów. Jednak dla tegorocznego wyniku zamiast sensownych wyjaśnień są spekulacje. Może być tak, że źródło to zostało wyczerpane i rezerwy doskonałości tkwią w czym innym. Może też jednak być tak, że wzrastające problemy spotykane w tej dziedzinie (takie jak wzrost podatków drogowych i ceł paliwowych, wzrastające zatłoczenie w niektórych rodzajach transportu i wielkie uregulowania dotyczące np. godzin pracy kierowców) powodują, że o żadnej doskonałości w tej dziedzinie nie można nawet myśleć.2)

Można się cieszyć, że przedsiębiorcy zaskoczyli ponownie specjalistów od "supply chain", że w dostarczaniu nie tyle chodzi o "dostarczanie" co o "dostarczenie" towarów potrzebnych klientowi. Choć bowiem chodzi o możliwie najlepszy sposób dostarczenia towaru, to w głównej roli jest towar, a nie dostawca.

Nie powinno to stanowić jednak żadnej niespodzianki dla polskich logistyków, którzy pamiętają to co się działo w tej branży w latach 50-80. Ówcześni "logistycy" (choć nie mogli tak siebie nazywać) nawet palcem w bucie nie mogli kiwnąć by np. wyprodukowano i dostarczono więcej telewizorów marki "Jowisz", bo nie od nich to zależało. Dzieki temu mogli zaobserwować, jak dla tego towaru klienci gotowi są wyczekiwać latami, zapisywać się na listy społeczne i pełnić całodobowe dyżury przed sklepami na kilka dni przed dostawą. Tylko w taki sposób mogli bowiem kupić ten konkretny model telewizora, podczas gdy inne modele można było kupić bez takich zabiegów. Dominacja towaru nad dostarczaniem była całkowita. W podobny sposób dostarczano wówczas inne towary.

Dlatego ówczesna polska "logistyka" musiała ograniczyć się wyłącznie do sfery zakupów, rozsyłając pociągami po kraju tysiące zaopatrzeniowców polujących na towary u potencjalnych dostawców, którzy też całkowicie lekceważyli sferę dostarczania. Trwając przez lata w tym klinczu - zaplanowanym w ramach ogólnokrajowego planu gospodarczego - czekano aż ze słowa „logistyka” zostanie zdjęty zapis cenzorski, by można było zmienić sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa.

W tym czasie po drugiej stronie kurtyny koncentrowano się na tym by doskonałe towary dostarczać do klientów wcześniej od konkurencji. W takich warunkach konieczne było dojście do wniosku, że najważniejsze jest dostarczanie. Zrozumiałe też było, że po latach koncentracji na logistyce wewnątrz zakładu, z zachwytem przyjęto koncepcję „łańcucha dostawczego”, w której dostarczanie jest ponad produkowaniem i zaopatrywaniem. Każdy z producentów musiał odnaleźć siebie w szeroko rozumianym łańcuchu od pozyskania surowców do końcowego klienta. Każdy też - cokolwiek by nie robił - stawał się jakimś elementem jakiegoś łańcucha. To było tak olśniewające, a zarazem tak oczywiste, że poświecono tej tematyce książki, artykuły i konferencje.

Wreszcie zorganizowano doroczny konkurs by oficjalnie dowiedzieć się co robią ci, co gotowi są pochwalić się swymi osiągnięciami. Prawdopodobnie jest on organizowany z tą myślą, by wskazać przedsiębiorstwom kierunki doskonalenia własnej działalności logistycznej. Jednak po siedmiu latach organizowania konkursu i przekonywania się jak doskonały może być łańcuch pomiędzy surowcami a klientami okazało się, że zwycięzcą jest producent konkretnego wyrobu. Co więcej swój produkt dostarcza we własnym zakresie, jak również sam organizuje sieć pozyskiwania zamówień i niezbędnych materiałów.

Dzięki temu dobrze zna swoich klientów i może szybko dostosować się do ich oczekiwań i wymagań, nie tylko porzez realizację procesu dostarczania ale też poprzez doskonalenie produktu. To oznacza, że stało się oczywiste - przynajmniej dla tych doskonałych w dostarczaniu - że nic nie pomoże doskonałość dostarczania, jeśli produkt nie jest dostosowany do potrzeb klienta. To co jest motywem sprawczym logistyki - by komuś kto czegoś potrzebuje dostarczyc to coś - jest spełniona nie tylko w zakresie dostarczania ale też w zakresie produkowania.

Dlatego wątpliwe jest by na podstawie analizy wyników konkursu można było rozpoznać pojawiające się trendy w zakresie praktyki i priorytetów odnośnie łańcuchów dostawczych. Poza ogromnym wysiłkiem związanym z uczestniczeniem w konkursie i niewątpliwym splendorem jaki spada na zwycięzców, a także na nominowanych, główny pożytek z konkursu sprowadza się do tego co w danym roku wzbudziło "poczucie doskonałości" u jurorów.

Trudno oczekiwać innego rezultatu po konkursie, którego reguły są wzorowane na konkursach organizowanych pod koniec każdego roku w rozmaitych dziedzinach sztuki czy piękności. I tam i tu, jurorzy stają wobec konieczności wyboru najlepszego spośród równie dobrych. Decydujące wtedy jest wewnętrzne przekonanie o słuszności dokonanego wyboru.

To wewnętrzne "poczucie doskonałości" musiało odegrać zasadniczą rolę aż w 4-ch z 6-ciu kategorii, gdyż nominowani okazali się równie doskonali, a laur można było przyznać tylko jednemu w każdej z tych kategorii.

Przypomina to rozterki jurorów na konkursie piękności, ale mniejsza o jurorów. Ważniejsze jest to jakie wnioski mogą wyciągnąć nominowani, których nie wybrano na zwycięzców, a przede wszystkim inne przedsiębiorstwa zmierzające dopiero do doskonałości.

Mimo wielu kategorii, wg których sytuuje się działalność przedsiębiorstw, można nominowanych uporządkować na wspólnej linii, która na płaszczyźnie "nastawienie - realizacja"2) wyznacza pewną drogę rozwoju dla przedsiębiorstw dążących do doskonałości. Mogłaby to być jakaś wytyczna dla innych, ale może też być to efekt zastosowanego narzędzia badawczego o nazwie NVCIndex1),2). Bazuje ono na założeniu, że doskonałość może przejawiać się na drodze od "Functional" do "Adaptive". Innych, którzy nie mieścili się na przestrzeni wyznaczonej przez przyjęty index, odrzucono przecież przed nominacją. Jest to bowiem konkurs doskonałości w rozumieniu jurorów. Jeśli więc komuś zależy na tej nagrodzie, to wie przynajmniej czego oczekiwali i co docenili jurorzy minionego konkursu.

Nie można jednak zakładać, że sposób oceny będzie podobny w przyszłości. Wielość kategorii, w jakich są oceniane zgłoszenia do konkursu wskazuje, że nie uzgodniono jeszcze na czym polega istota "Supply Chain Excellence".

Nic też w tym dziwnego. W minionych latach jakie upłynęły od pojawienia się pojęcia "supply chain", "następowała ewolucja pojęciowa łańcucha dostaw, polegająca na różnej interpretacji jego istoty, celów i uczestników. [...] W wyniku tej ewolucji pojęcie łańcucha dostaw stało się bardzo wieloznaczne i nieprecyzyjne."6) W Polsce dodatkowo dominuje przekonanie o możliwości zarządzania łańcuchem dostaw w połączeniu z przekonaniem, że ten "łańcuch dostaw to współdziałające [...] firmy"6).

Tym nie mniej z perspektywy łańcucha dostawczego potwierdzono w konkursie sztuczność podziałów na produkcję, dostarczanie czy zakupywanie, gdyż to legło u podstaw wprowadzenia tej koncepcji. W ocenie jurorów konkursu, doskonałość w zakresie łańcucha dostawczego - który jakoby miał być czymś więcej niż logistyką - osiągnęła firma, która nadała logistyce właściwy wymiar, poprzez rozciągniecie jej z obszaru produkcji na całość działań związanych z dostarczeniem klientowi oczekiwanego przez niego towaru.

Może to oznaczać początek końca pewnej epoki, w której dominowała koncepcja, co do której w ciągu 20 lat nie dopracowano się jednoznacznego określenia czym jest i nie opracowano kryteriów rozpoznawania jej wykorzystywania bez uwzględniania przejawów stosowania jej w konkretnej dziedzinie działalności.

Zakończenie

Jakie korzyści może mieć uczestnik konkursu doskonałości ? Wygrać w tym konkursie oczywiście warto, bo zawsze warto wygrać. Jeśli wygra to będzie się mógł tym pochwalić. Zostanie uhonorowany wręczeniem nagrody na jakiejś uroczystości w reprezentacyjnym miejscu. Będą o tym pisać w prasie fachowej.

Oprócz jednak zwycięzców będą jeszcze finaliści i ci co do finału nie zostali zakwalifikowani. O nich już nie będzie się mówić, choć o nominowanych do finału firmach z Polski było głośno w polskiej prasie fachowej. Jaki oni mają pożytek z udziału, który wymaga sporo wysiłku by przygotować materiały informacyjne, wypełnić formularze, przyjąć delegacje oceniających i poddać się ich weryfikacji.

Jeśli jedna firma w danej grupie wygrywa przed drugą o przysłowiowy "włos", a jednym z kryteriów oceny jest „poczucie doskonałości po przekroczeniu progu firmy”, to powstaje pytanie czy warto przegrać w takich zawodach ?

Niektórzy będą mieli satysfakcję z tego, że jurorzy byli skłonni przyznać im zwycięstwo, ale wybrali kogoś innego. Dla innych zmartwieniem będzie, że może jurorzy nie odczuli atmosfery doskonałości przekraczając próg ich firmy i może będą poszukiwać sposobów by taką atmosferę wytworzyć.

Radą jury dla przegranych jest bowiem wzięcie udziału w następnej edycji konkursu. Wtedy może otrzyma się lepsze oceny, bo inni będą współuczestnicy i inne będą kryteria oceny. Inna też będzie wrażliwość jurorów na wyczucie „atmosfery doskonałości”.

Jeśli przy tym skala firmy nie decyduje o giętkości, a wielkość kapitału nie decyduje o możliwości osiągnięcia doskonałości2), to co ? Na co zwracać ma uwagę ktoś, kto chce osiągnąć doskonałość realizowania łańcucha dostawczego ?

Na to uczestnicy konkursu - ani ci wygrani ani ci przegrani - nie otrzymali odpowiedzi. Dowiedzieli się tylko, że w 6-ciu możliwych kategoriach - które obejmują cały zakres działań, jaki można powiązać z łańcuchem dostaw - było 6-ciu zwycięzców. Są oni między sobą tak różni, jak różne są dziedziny ich działalności.

To zaś oznacza, że nadal decydujący jest akt woli logistyków lub zarządzających, którzy zgłaszają pod ocenę jury swoje osiągnięcia. Również w ich działalności zawodowej decydujący jest akt ich woli, nieskrępowany przemijającymi kryteriami konkursowej doskonałości.

_________________________________________________________

1) Sam Tulip: The European Supply Chain Excellence Awards 2003, Logistics Europe, November 2003
2) Chris Webster: An insight to the stars, Logistics Europe, November 2003
3) Logistics Europe, November 2001
4) Logistics Europe, November 2002
5) W rozdziale pt. "Program integrowania dostaców. Studium przypadku firmy zagranicznej w Polsce", książki J.Witkowskiego6) s.197.
6) Witkowski J.: Zarządzanie łańcuchem dostaw - koncepcje, procedury, doświadczenia. PWE, Warszawa 2003.

18.01.2004

Zamieszczone na stronie PCDL

P.S.1. Robert Łukasiewicz - absolwent Wydziału Transportu PW - zawiadomił mnie, że Jego artykuł na temat zwycięzcy konkursu doskonałości zajął drugą lokatę w pierwszej edycji Konkursu „Piórem logistyka”. (13.07.04)

Artykuł ten pt. "Najlepsi z najlepszych" jest od 30.12.04 oferowany na portalu Logistyka.net.pl. (19.01.05)

W konkursie brał także udział Tomasz Grotek - również absolwent Wydziału Transportu PW. (19.01.05)

CGE&Y_NVI_03_04P.S.2. W edycji konkursu "European Supply Chain Exellence Awards" w 2004 r. oceny nominowanych uczestników zajęły podobne obszary jak w roku poprzednim. Dzięki temu wiadomo w czym poszukiwać doskonałości. (19.01.05)

[Logistics Europe, November 2003, November/December 2004]

wyniki The European Supply Chain Exellence Awards 2004
The European Supply Chain Exellence Awards 2004













[Logistics Europe, November/December 2004]
















Część 4 >>>