©   Józef Okulewicz

znaczek

RÓŻNOŚCI

Ideał   ¤    Zarządzanie logistyką   ¤    Podsumowanie   ¤    Na ratunek (CLM)   ¤    Odkrycie logistyki   ¤    Logistyk   ¤    Złudzenie RFID-yczne   ¤    Zasady sukcesu   ¤    Etap rozwoju logistyki   ¤    Nielogistyczność   ¤    Koniec CXO   ¤    Wobec wieczności   ¤    Końcówka roku RFID   ¤   

<<< Część 1     <<< Część 2     <<< Część 3     ¤      Część 5 >>>     Część 6 >>>    

<<< Strona główna


IDEAŁ

Na zmodyfikowanym portalu PCDL Jacek Samsel w tekście pt. "Logistyczna społeczność" zawarł swoją tęsknotę za społecznością logistyków, w której wszyscy - na podobieństwo tego co jakoby dzieje się w innych społecznościach zawodowych czy hobbystycznych - "działają na jej rzecz na miarę swoich możliwości".

Choć obraz ten idealizuje te inne społeczności, to faktem jest, że każda z nich powstała na bazie pewnego ideału członka takiej społeczności. Ideał ten niekiedy kształtowany przez lata - nawet setki lat jak w przypadku lekarzy - stanowi ważny czynnik doskonalenia się tych, którzy deklarują przynależność do danej grupy, niezależnie od faktycznego stopnia jego urzeczywistnienia.

Brak takiego ideału może być przyczyną słabości środowiska logistyków i występujących w nim tarć i rozgrywek. Trudno jednak się temu dziwić skoro logistyka jest rozumiana jako "proces" lub jako "łańcuch". Z takiego rozumienia nie wynikają bowiem żadne postulaty odnośnie tego kim powinien być logistyk, a jedynie fragment tego co powinien robić. Potrzebne jest inne rozumienie logistyki, odwołujące się do czegoś co mogłoby być spoiwem ideału logistyka, który z kolei sprostałby wymaganiom stawianym wobec realnych logistyków.

Ponieważ przedstawiony w ramach dyskusji - zrelacjonowanej w dziale "POLEMIKI" - obraz bycia logistykiem jest zbieżny z prezentowaną tu wizją logistyki, warto go zacytować.

"Jak Pan wie jest ogromna potrzeba idealizowania wszystkich społeczności, bowiem dotyczy ona elementarnych zasad komunikowania własnej przynależności. Samookreślenie przynależności sprawia że przestrzegamy pewnych zasad, pisanych lub nie, zakreślanych przez powszechnie uznaną etykę środowiska, z którym się identyfikujemy. Etyka oraz zbiór zasad, które deklarujemy jako środowisko określają naszą pozycję w społeczeństwie.
[...]

Logistyk - osoba, która własną wiedzą i doświadczeniem jest obowiązana do pomocy innym. Służyć innym wiedzą, doświadczeniem, w celu dostarczania dóbr. Ci inni, to nie tylko moja własna firma czy moi współpracownicy, ale cała społeczność wokół mnie. Np. jeżeli staruszka chce przejść na drugą stronę ulicy, to z grupy gapiów powinienem jej pomóc w pierwszym rzędzie właśnie logistyk, ponieważ dobrem dla owej staruszki jest dotarcie na drugą stronę ulicy.

Dlatego w USA nie będzie logistykiem ten, który nie jest dobrym człowiekiem. "Bądź dobrym człowiekiem, a może zostaniesz dobrym logistykiem - my zatrudniamy tylko najlepszych." To slogan reklamowy jednej z firm spedytorskich w Stanach.

W Wielkiej Brytanii logistyk to obiegowo ktoś, kto traktuje logistykę jako "profesję i religię" w jednym.

Taki wizerunek często oczywiście wyidealizowany służy całej społeczności i takiego wizerunku brak mi ogromnie. Wiem że ci ludzie budowali go przez lata ale jest on obecny w świadomości wszystkich.
[...]

I to są te ideały społeczności logistyków o których należy mówić, które należy promować aby stały się wizerunkiem, wzorem do naśladowania, tym co pozostawimy po nas tym, którzy przyjdą."

16.01.2004



ZARZĄDZANIE LOGISTYKĄ

Można ostatnio obserwować jak konstytuuje się grupa zawodowa "menadżerów logistyki", przyjmująca nazwę będącą odpowiednikiem angielskiego terminu "logistics manager". Opiekuńcze skrzydła rozpościera dla nich nowo powstałe Polskie Stowarzyszenie Menadżerów Logistyki.

Wydaje się, że w sukurs temu kierunkowi pospieszyło czasopismo Logistyka a Jakość. W styczniowym numerze można w różnych miejscach znaleźć sympatyczne notatki na kanwie imprez zorganizowanych przez to Stowarzyszenie ("Logistyczne gwiazdy", "Czołowa impreza środowiska", "Kobiecy prym"). Rzut oka na okładkę czasopisma wyjaśnia zagadkę, gdyż do tytułu doszedł dopisek "PISMO MENADŻERÓW LOGISTYKI".

Towarzyszą temu zasadnicze zmiany szaty graficznej czasopisma. Od pierwszego wejrzenia pismo wygląda na bardziej dojrzałe i poważne. Działy i tematyka pozostały takie same ale optycznie prezentują się bardziej dostojnie.

Nie zabrakło też przy tym złośliwości czy uszczypliwości kierowanych zwykle pod adresem innych organizacji, a głównie czasopism logistycznych. Tym razem jest to ostrzeżenie przed utożsamianiem logistyki z transportem, gdyż takie przekonanie mogłoby wynikać z relacji zamieszczonej w piśmie "Puls biznesu", które - razem z PSML - było współorganizatorem I-go Forum Polskich Menadżerów Logistyki. Może to wyglądać na ofertę lepszego reprezentowania medialnego "menadżerów logistyki". Nie neguje to jednak przekonania, że "menadżerowie logistyki" istnieją.1)

Nazwę tej grupy zawodowej możnaby interpretować tak, że oto logistyka ma swoich menadżerów. Prawdopodobnie jednak zwycięży inna interpretacja, wg której będą to menadżerowie, którzy będą zarządzać logistyką.

Byłoby to naturalne przedłużenie interpretowania słowa "menadżer" - a także i polskiego "zarządzanie" - w ten sposób, że dotyczy ono "czegoś" a nie, że jest "jakieś". Można przyjąć, że obie interpretacje są równie dobre, gdyż przez to, że coś dotyczy "czegoś", to ze względu na oczywistą specyfikę tego czegoś musi być ono "jakieś". Stąd zarządzanie przedsiębiorstwem czy magazynem oznacza takie zarządzanie, które ma miejsce w przedsiębiorstwie lub w magazynie. Ale o tym wynikaniu i uzależnieniu często się zapomina, bazując już tylko na zasadach tworzenia poprawnych zwrotów w języku polskim.

Wprawdzie w ramach zarządzania przedsiębiorstwem podejmuje się decyzje dotyczące składników majątkowych obiektu, ale robi się to z uwzględnieniem najważniejszego faktu, że w przedsiębiorstwie pracują ludzie. Manipulowanie materialnymi składnikami obiektu przemysłowego mogłoby być całkowicie dowolne, gdyż żaden sprzęt nie "obrazi się" na skutek określonego zarządzania. Najwyżej pęknie lub rozpadnie się gdy zarządzanie to nie będzie zgodne z instrukcją obsługi.

Jeśli jednak w zarządzaniu przedsiębiorstwem pominie się fakt, że przy maszynach i w pomieszczeniach pracują ludzie, to można napotkać nieprzewidywalne reakcje tych ludzi, jak to miało miejsce np. przy przenoszeniu sprzętu z likwidowanej pewnej fabryki telekomunikacyjnej. Tam zapewne "menadżerowie przedsiębiorstwa" zarządzali wyłącznie w kategoriach "czegoś", bo "jakoś" im nie wyszło.

Podobne niebezpieczeństwo czyha na kogoś, kto swoją specjalnością czyni zarządzanie jakością, ryzykiem, czasem, kompetencjami, relacjami, wiedzą, itp.2) Tym bardziej, że to coś, czym się zarządza nie jest obiektem materialnym, a raczej abstraktem czy kategorią filozoficzną. Bardzo łatwo można wtedy zapomnieć o ludziach, których podporządkowuje się przyjętym abstraktom czy koncepcjom.

Obecnie takie niebezpieczeństwo staje przed ludźmi zajmującymi się logistyką, którym proponuje się zostanie "menadżerami logistyki"3). Logistyka wg tej interpretacji jest obiektem - nawet konkretnym a nie abstrakcyjnym, bo jest procesem, którym trzeba zarządzać. Procesu wprawdzie nie widać, ale można odczuć jego skutki stając na drodze jego przebiegu.

Dla wsparcia takiej interpretacji jest już stowarzyszenie o wysokim statusie naukowym i zawodowym oraz czasopismo, również wspierane autorytetami naukowymi. Droga by zostać "menadżerem logistyki" prowadzi przez zapisanie się do odpowiedniego stowarzyszenia, zaprenumerowanie odpowiedniego czasopisma i ewentualne zapisanie się na odpowiednie studia podyplomowe. Jedno czasopismo dla kadry zarządzającej w ogóle już jest, zaś dla części tej kadry byłoby teraz czasopismo Logistyka a Jakość.

W tej sytuacji mogłoby się wydawać, że bitwa o dusze menadżerów nie tylko się rozpoczęła ale już zakończyła i to z sukcesem.

Oczywiście nie można zakładać, że menadżerowie są wobec takiej propozycji bezradni. Jest to grupa zawodowa, której przedstawiciele muszą sprostać wysokim wymaganiom zawodowym i osobowym. W okresie minionych 14 lat, grupa ta była poddawana często dramatycznym próbom sprawdzenia się w nowych okolicznościach i uwarunkowaniach gospodarczych. Próby te były skutkiem rzucenia gospodarki od razu na głębokie wody. Trzeba było się uczyć z różnych źródeł, kiedy to musiały często wystarczać kursy o nieokreślonej jakości lub seminaria o wysokiej cenie, a także rozmowy z towarzyszami podobnej niedoli i własne przemyślenia oparte o zdrowy rozsadek. Efekty są różne, ale nie można powiedzieć, że środowisko menadżerów i logistyków nie sprostało postawionym wyzwaniom. Firmy funkcjonują, towary są dostarczane. Osiągnięcia zajmujących się tym ludzi, mogą być porównywane w skali nie tylko europejskiej ale i światowej.

Można powiedzieć, że sukces materialny mają za sobą. Młody adept zarządzania czy logistyki mógłby spokojnie terminować u któregoś z mistrzów. Ci zaś będąc zrodzeni z praktyki nie są piękni - gdyż urodę Afrodyty możnaby zawdzięczać zrodzeniu się z piany morskiej - ale są sprawni i skuteczni. Dlatego od kandydata do terminu wymagają tego samego co od siebie, tj. sprawności i skuteczności. Świadczyć zaś o tym mogą wyłącznie dotychczasowe dokonania kandydata. Jednak takim stawianiem sprawy skazili swym pierworodnym obciążeniem praktycznym kolejne pokolenia adeptów zarządzania czy logistyki.

Nikt nie pyta się ich o pokończone szkoły lecz o odbyte praktyki. Studenci zaś wiedząc co ich czeka na rozmowach kwalifikacyjnych, czasami tylko wpadają na uczelnię na jakieś zaliczenia czy egzaminy, przynosząc często prace zakupione w ogłaszających się firmach kompilatorskich. Gros zaś czasu poświęcają na praktykowanie, którego zakres może być przeróżny. Od praktyki w jakimś zakładzie pracy, po praktykowanie w klubie studenckim, czy to na zapleczu czy na imprezach. Przykład bowiem idzie nie tylko od przedsiębiorców, ale od wielu dzisiejszych postaci "świecznikowych", którzy tam właśnie szykowali swoje "buławy marszałkowskie".

Efekt czasem może być zaskakujący. Coraz więcej menadżerów szuka bez powodzenia zwykłych inżynierów, którzy umieliby coś zrobić w sferze materii. Tego zaś dawniej uczono w trakcie laboratoriów, ćwiczeń i projektów, co wymagało jednak pozostawania na uczelni od świtu do zmroku. Towarzyszyło temu przekonanie, że jedynym - znanym od wieków - lekarstwem na niedomagania praktyki jest teoria. Musi ona jednak nie tyle nadążać za praktyką, co ją wyprzedzać. Niestety, jak dotąd jednak w dziedzinie logistyki czy zarządzania, to co jest traktowane jako teoria, zapóźnia się za dokonaniami praktyków. Stanowi to źródło patologii w naborze kandydatów do zawodu.

Jest jednak alternatywa dla bycia "menadżerem logistyki" i nie można twierdzić, że jest ona niezauważalna dla menadżerów, choć moje rejtanowskie próby zatrzymania tego trendu na zebraniu założycielskim PSML (19.03.2003) na nic się zdały, a jedynie znacząco oziębiły stosunki z członkami nowego stowarzyszenia. Prezentowana na tych stronach wizja logistyki i jej relacji z zarządzaniem jest inna niż ta będąca u podstaw propozycji bycia "menadżerem logistyki". Nie stoi też za nią żadne stowarzyszenie, ani czasopismo, ani autorytet naukowy.

Jest tylko wewnętrzne przekonanie, że logistyka ani nie potrzebuje menadżerów by realizować swe cele, ani nie potrzebuje menadżerów by nią zarządzali. Z menadżerami, którzy podejmują się prowadzić ludzi ku przyjętym celom, utrzymuje stosunki partnerskie, gdyż obie strony funkcjonują w odmiennej przestrzeni i czasie. Logistyka stawia jedynie warunki ku temu by to co ma być dostarczane ludziom było dobre. Menadżerowie z własnej woli - a nie na polecenie logistyki - podejmują się tego wyzwania w realnym czasie i przestrzeni, wcielając postulaty logistyki w życie. Dzięki temu zyskują zaszczytne miano menadżera logistycznego, czy z angielska "logistics manager".

Sojusznikiem tej wizji logistyki, okazał się być "Samotny Mohikanin", który od wielu lat propaguje w formie Kongresów Logistyków Polskich4), ideę menadżerów logistycznych, opierając prawdopodobnie swe przekonanie na przymiotnikowym rozumieniu w języku angielskim rzeczownika przed rzeczownikiem. Ostatnio nawet udało się sprowokować Go do wyjawienia jaki to ideał powinien przyświecać takiemu menadżerowi, który chce być także logistykiem.

Proponowana wizja logistyki uwalnia menadżerów od rozstrzygania czy mają oni iść na służbę do logistyki, czy wziąć ją sobie za służącą. Proponuje im partnerstwo z logistyką, która tworząc warunki dla dostarczania, potrzebuje kogoś kto je urzeczywistni, tak by było to dostarczanie dóbr. Podejmujący się tego menadżerowie nie tracą ani swej tożsamości ani samodzielności. Ogłaszają tylko innym, że są "logistyczni". To zaś oznacza, że akceptując "kreatywność logistyki", obca jest im "kreatywność księgowości", a ideałem jest pierwszeństwo w wyciągnięciu pomocnej dłoni potrzebującemu człowiekowi.

_________________________________________________________

1) Mój sprzeciw wobec tej nazwy został jednogłośnie odrzucony na zebraniu założycielskim nowej organizacji.

2) "Od kilku lat beznadziejnie walczę z coraz bardziej panoszącym się słowem zarządzanie. Zżymam się na "zarządzanie zasobami ludzkimi" i "zarządzanie wiedzą", drażni mnie ludzka pewność siebie, ujawniająca się w "zarządzaniu czasem", a "zarządzanie ryzykiem" uważam za szczyt absurdu. A teraz słyszę o czymś bodaj jeszcze bardziej nonsensownym: o "zarządzaniu sobą". [Jerzy Bralczyk: "Rządca, zarządca, czyli kto", Charaktery, październik 2004]

3) A nawet "menadżerami łańcuchowo-dostawczymi" gdyby w przyszłości "supply chain management" zdominował logistykę.

4) I, II, III, IV, V i planowany VI (lecz odwołany 2.03.04, a następnie przywrócony 4.01.05)

2.02.2004



PODSUMOWANIE

Szkice o logistyce” - powstałe 21.08.2001 r. - wchodzą w czwarty rok kalendarzowy swojego istnienia. Licząc od dnia 8.06.2002 r. - czyli od zainstalowania licznika - strona była obejrzana 10316 razy, w tym jakieś 500 razy przeze mnie.

W reakcji na to co piszę otrzymałem listy głównie od osób, które poznałem przy innej okazji. Tylko dwie wcześniej mi nieznane osoby zdecydowały się napisać, w tym jedna przedstawiając się z imienia i nazwiska. Poza tym i poza listami z prośbą o materiały, nie otrzymałem żadnych listów.

Jednak nikły oddźwięk korespondencyjny okazał się zbawienny ze względu na skalę emocji jakie przyniosły ze sobą te przysłane listy. Gdyby było ich więcej, to mógłby być przekroczony próg mojej percepcji.

W okresie funkcjonowania tej strony www zakończyło się testowanie rozumienia logistyki. Okazało się, że ten nowy pogląd na logistykę umocnił się i rozwinął. W tym samym czasie podejście „procesowe” ujawniło swoją zasadniczą cechę polegającą na „zamrażaniu” tego co się dzieje w przedsiębiorstwie. Te przedsiębiorstwa, które poddały się normom procesowym, muszą zrobić to ponownie, by podtrzymać uzyskany certyfikat, gdyż została zmieniona norma na definicję procesów. Podejście „łańcuchowe” zaś mimo 20-tu lat rozwijania nie doprowadziło do zdefiniowania łańcucha dostaw. Okazało się, że była to tylko zastępcza nazwa logistyki, powstała na podstawie obserwowania przejawów stosowania logistyki w pełnym jej zakresie.1)

Nie można jednak oczekiwać, że będzie to kolejny rok pisania rozmaitych felietonów na temat logistyki, czy pisania listów do czasopism, zwracających uwagę na rozmaite aspekty poruszane w publikowanych tam artykułach. Liczba listów nie zmieni stosunku redakcji do takich piszących. Są oni niegroźnym utrapieniem. Takich listów nie trzeba nawet czytać przed wyrzuceniem do kosza. I tak nikt się nie dowie, że były. Dla nikogo też nie ma to znaczenia.

Autor co najwyżej może swój list zamieścić w Internecie, żeby był dostępny dla innych czytelników. Grono logistyków jest na tyle małe, że może się trafić, że taki ktoś zarówno czyta dane czasopismo i trafi na list do redakcji zamieszczony w Internecie. Może mieć to takie znaczenie, że redakcja wiedząc o tym, że ich czytelnicy wiedzą jakie listy otrzymuje, zechce wziąć je pod uwagę. Ale nie musi. Redakcje chyba przyzwyczaiły się, że jest ktoś kto pisze listy, ale nie warto na nie reagować.

Oficjalne „życie” nowego ujęcia logistyki można liczyć od X 2000 r., kiedy to zostało przedstawione na IV-ej Konferencji Logistyki Stosowanej. Powstało ono w okresie już po napisaniu i wysłaniu na tę konferencje referatu dotyczącego sterowania w logistyce. Nie ma go więc w materiałach konferencyjnych, gdyż zostało zaprezentowane dopiero w czasie sesji, jako wyjaśnienie o jaką logistykę chodzi. Jedyną reakcją była uwaga, że logistyka nie może być warunkowaniem, bo ustalone warunki można zmieniać, a aspekt moralny postawy logistyka, nie może być przedmiotem nauki.

Tuż potem był III-ci Kongres Logistyków Polskich, na którym na wszystkie możliwe sposoby odmieniano „łańcuch dostaw”. Moją reakcją był tekst krytykujący to podejście, wysłany do Organizatora Kongresu. Ten zaś przekazał go redaktorowi Gazety Wyborczej, który szukał artykułu dotyczącego logistyki. Ten z kolei nadal mu tytuł „Nie popychajcie odrzutowca” i skierował do druku. Po korekcie tytułu, tekst został opublikowany 6.03.2001 r. zajmując całą stronicę, w której dolnym rogu zamieszczono wywiad z Martinem Christoferem.

W czasie wakacji postanowiłem zamieścić posiadane teksty i listy na swojej stronie internetowej. Już było widać, że redakcje czasopism nie przyjmują do wiadomości przysyłanych listów. Z większością redakcji miałem kontakt osobisty i towarzysko miło nam się rozmawiało, ale na publikacje się nie zgadzali. Nawet gdy na końcu jakiegoś opublikowanego artykułu było zaproszenie do dyskusji, to nie publikowano moich listów nawiązujących do tej propozycji.

Pod koniec sierpnia strona była gotowa. Ponieważ powoływałem się na definicję z CLM, to wysłałem tam zawiadomienie, że to robię. Poprosili mnie o podanie gdzie wykorzystuję ich definicję. Wraz z odpowiedzią wysłałem powiadomienie o powstaniu strony www. Odpowiedź otrzymałem 11 września rano, a po południu dowiedziałem się o katastrofie w Nowym Yorku. Wszystko wskazuje na to, że dopiero to wydarzenie zainaugurowało XXI w. i przez najbliższe 100 lat będziemy borykać się z jego skutkami. Jeśli zwykła katastrofa w Gibraltarze nie może być wyjaśniona przez 60 lat, to tym bardziej taka jak ta.

Bezpośrednim skutkiem tej katastrofy był lęk przed lotami, a niekiedy zakaz lotów poszczególnych osób. W efekcie wielu uczestników z USA nie przyjechało na międzynarodową konferencję logistyczną w Grecji w X 2001 r. Konsul USA w Salonikach osobiście podziękował tym Amerykanom, którzy zdecydowali się na przylot do Salonik.

Również Ken Blanchard odwołał swój przylot do Warszawy na IV-ty Kongres Logistyków Polskich w XI 2001 r. Organizator musiał więc na prędce zorganizować zastępstwo, które choć merytorycznie bardzo interesujące, raziło tandetnością prezentacji. Kolejnego dnia Kongresu była klapa zupełna, bo nie przybyli panelowi dyskutanci i Organizator musiał się zwrócić o pomoc publiczności.

Dało mi to szansę przedstawienia nowego ujęcia logistyki na forum Kongresu. Razem z dyskusją trwało to ponad godzinę. Reakcja słuchaczy była do przewidzenia. Przyznali, że z takim ujęciem logistyki się nie zetknęli. W czasie dyskusji okazało się jednak, że to co się dzieje w przedsiębiorstwach odpowiada temu co przedstawiłem jako logistykę. Jednak relacja z Kongresu nigdzie się nie ukazała. Redaktorowi z Rzeczpospolitej, do którego wysłałem artykuł, zmieniono stanowisko i nie decydował o tym co jest publikowane w dodatku poświęconym logistyce, mimo że na IV KLP dostał nagrodę za popularyzowanie logistyki.

W prasie logistycznej potraktowano Kongres jako porażkę Organizatora. Nie tylko nie zwrócono uwagi na zaprezentowane nowe ujęcie logistyki, ale nawet nie doceniono hasła Kongresu jakim była „Kreatywna logistyka”. A była to ważna zmiana jakościowa. Żeby być kreatywną, logistyka nie może być ani funkcją, ani procesem. Musi być aktywnością człowieka, czyli „tą częścią”, która powoduje, że są realizowane funkcje, powstają procesy i tworzą się łańcuchy, czyli warunkowaniem. Warunki zaś określają to co jest w przestrzeni, co będzie w czasie i co być musi ze względu na wolę logistyka.

Organizator Kongresów nie zraził się tą niby porażką i zorganizował V-ty Kongres w 2002 r., pod hasłem „Decyzje w logistyce”. W słowie przewodnim umieścił nową - przedstawioną na poprzednim Kongresie - definicję logistyki, a w ulotce kongresowej umieścił też fragment mojego tekstu o źródłach logistyki, choć nadał mu jeszcze procesowy tytuł. Choć tym razem znowu główny prelegent odwołał swój udział, nie dając szansy na znalezienie zastępstwa, to pozostali prelegenci jednak nie zawiedli i Kongres odbył się z sukcesem.

Choć prelegenci na ogół nie zauważyli zmian jakie się dokonały w logistyce, to jednak w swych wystąpieniach bezwiednie potwierdzali to co stanowiło istotę tych przemian. Dodawało mi to pewności, że obrany kierunek rozwoju logistyki jest dobry i co ważne będzie pożyteczny dla praktyków, gdyż pokaże im przyczyny zjawisk, z jakimi się borykają.

Inne wydarzenia roku 2002 a potem 2003 dalej utwierdzały mnie w tej pewności. Były to reakcje ludzi, którzy zetknąwszy się z tekstami zamieszczonymi na www, doświadczali uczucia zrozumienia dziedziny, którą się zajmują. Były też opinie praktyków, dla których prezentowana tu wizja dawała możliwość lepszego uporania się problemami codzienności logistycznej. Były też sukcesy studentów z Koła naukowego, którzy przyjmując nową wizję logistyki potrafili zorganizować kilka imprez popularyzujących logistykę wśród innych studentów, nadając tym imprezom rangę dotąd niespotykaną.

Jedynie w czasopismach fachowych panowała w tej kwestii cisza. Żadne z czasopism nie podjęło się zaprezentowania nowego spojrzenia na logistykę, kiedy było ono w fazie powstawania. Ponieważ nie było zgodne z „oficjalnym” podejściem do logistyki, to zostało zignorowane. W ten sposób uniknięto na łamach czasopism konfrontacji sposobu pisania o logistyce reprezentowanego przez wszystkich autorów z jednym poglądem od nich odbiegającym. Rady naukowe czasopism nie musiały też zajmować stanowiska do tej zmiany.

LOGISTYKA uzbierała mnóstwo moich listów odnośnie zamieszanych artykułów, na które nie udzielano żadnej odpowiedzi. Kiedyś na wyraźne zaproszenie Redakcji do dyskusji, wysłałem list na temat trendów w logistyce. Żaden jednak głos w dyskusji nigdy nie został opublikowany. Innym zaś razem po opublikowaniu pewnego artykułu, już w następnym numerze (czyli po 2 miesiącach) zamieszczono czyjąś wypowiedź dyskusyjną zaczynającą się od stwierdzenia dotyczącego tez artykułu: „Po długim namyśle doszedłem do wniosku, że się z nimi zgadzam”. Ponieważ tytuł tego tekstu zaczynał się od słowa „Krótka”, a tekst zajmował 2 stronice druku i był zaledwie 1-szą częścią z zapowiedzianych 3-ch części, które również zajmowały od jednej do dwóch stronic, napisałem do Redakcji list z pretensją.

Chodziło o to, że z mojego listu, który kiedyś wysłałem do Redakcji tego samego dnia, w którym kupiłem egzemplarz czasopisma, opublikowano po 4-ch miesiącach dwa nieistotne fragmenty z początku i końca, poświęcając temu ćwierć strony. Natomiast tekst, który zaczyna się od słów „Po długim namyśle ...”, o tytule zaczynającym się od słowa „Krótka”, zamieszczają w całości już po 2-ch miesiącach.

Było to tuż po ocenie dokonanej przez Redaktora innego czasopisma, w której napisano, że LOGISTYKA ma „przydługie i usypiające teksty” - przeciwko takiej ocenie zaprotestowałem w oddzielnym liście do tamtego czasopisma. Dlatego dodałem, że ten problem z oceną dokonaną przez konkurencyjne pismo rozwiązano przez przedefiniowanie znaczenia słowa „krótki”. Jeśli bowiem „krótki” oznacza tekst w trzech odcinkach po 2 strony każdy, to tym samym inne publikowane teksty nie mogą być „przydługie”. List oczywiście był złośliwy i nie liczyłem ani na publikację ani na odpowiedź i nie przeliczyłem się.

Po takim i innych listach pisanych w podobnym stylu, nie mogę liczyć na publikacje w tym czasopiśmie. Jest to o tyle niekorzystne, że te publikacje mają liczącą się rangę w środowisku naukowym. Moja strata.2)

Oczywiście w czasie spotkań towarzyskich z Redaktorem nie poruszamy tych tematów. Redaktor naczelny bierze również udział w imprezach organizowanych przez studentów, ale opisując je nie napomyka skąd studenci czerpią inspirację.

Logistyka a Jakość po otrzymaniu kilku krytycznych listów i po starciu się Redaktora naczelnego ze mną na kanwie błędnego odczytania na mojej stronie słowa „reakcję”, zaliczyła mnie do grona „osobistości”, w relacji z jednej z konferencji. Jednak w następnej konferencji z tego cyklu nie wziął już udziału Redaktor naczelny, mimo uprzedniego zgłoszenia się, bo inna redakcja podjęła się patronatu medialnego.

Eurologistics, które nie zamieściło przed dwoma laty tekstu sygnalizującego nową logistykę, ze względu na „zamknięcie numeru”, zamieszcza omówienia stron internetowych poświęconych logistyce. Po dwóch latach omawiania stron redagowanych przez rozmaite instytucje i organizacje, zauważono wreszcie istnienie stron prywatnych. W numerze 5/2003 zaprezentowano przy tym stronę, która powstała przed trzema laty i od tamtego czasu nie była aktualizowana. Obiecano omawiać inne strony prywatne, gdy tylko powstaną. Nie dostrzeżono mojej strony mimo, że od lat znamy się na gruncie towarzyskim.

Największe zmiany zaszły w CXO, czasopiśmie powstałym w 2001 r. Od pierwszego numeru mi się ono spodobało. Od razu więc wysłałem list - oczywiście krytyczny. Kolejny mój list został opublikowany. Późniejsze reakcje na moje listy były bardziej powściągliwe, aż do zlikwidowania działu listów. Kolejne listy umieszczałem więc tylko na mojej stronie.

Po dwóch latach funkcjonowania, Redaktor naczelna stwierdziła, że menadżerowie nie czytają prasy fachowej - za jaką uważa CXO - i nie korzystają z inspiracji jakie niesie ta prasa. Lecz - co było nowością - przyczynę tego upatrzyła nie w menadżerach lecz w tym, że dziennikarze nie stanęli na wysokości zadania. Jednakże apel skierowała nie do dziennikarzy, lecz do czytelników by dopominali się o nowe idee.

Apel nie tylko źle zaadresowany ale i mało wiarygodny, gdyż sformułowany przez kogoś, kto znając od dwóch lat rodzącą się nową ideę logistyki, zataił tę wiadomość przed czytelnikami, racząc ich wieloodcinkowymi epopejami o procesach. Choć diagnoza może nie jest zbyt trafiona, to zaniepokojenie się objawami sygnalizowanymi wcześniej w moich listach i tekstach można uznać za sukces. Teraz można będzie obserwować w jakim kierunku pójdą działania naprawcze.

Po takich doświadczeniach z prasą logistyczną, użycie Internetu było jedynym sposobem, by jak najszybciej dotrzeć do potencjalnych czytelników. Terminy jakie uzyskuje się przy wykorzystaniu czasopism są nie do przyjęcia. Przy dwumiesięcznym cyklu wydawniczym, pomiędzy wysłaniem tekstu a jego publikacją mijają zwykle 4 miesiące. Potem 4 miesiące na ewentualną wypowiedź dyskusyjną. Po drodze jest jeszcze decyzja redaktora „puścić / nie puścić”, która jeździ na pstrym koniu.

Inna droga - prowadząca najpierw przez publikacje o charakterze naukowym, a następnie przez ich wersję popularną - trwałaby jednak znacznie dłużej. Nie wywoływałaby też takich emocji, gdyż te musiałyby być ukryte za formalizmem naukowym. To byłby dodatkowy - zbędny, bo polegający na tłumieniu emocji - wysiłek.

Dzięki zatem internetowemu tempu publikacji - po 28 miesiącach funkcjonowania - witryna zawiera wystarczająco pełny opis nowej logistyki, z ukazaniem korzeni z jakich wyrasta i drogi kształtowania się tego ujęcia logistyki. Poczynając od propozycji nowej definicji, do ustanowienia całkiem nowego sposobu rozpoznawania logistyki, bez potrzeby posługiwania się jakąkolwiek definicją. Może to być ułatwieniem dla czytelników przy tworzeniu własnej wizji logistyki. Nie zachodzi zatem potrzeba uzupełniania tego co zostało napisane o nowe teksty. Funkcja merytoryczna tej strony została wypełniona.

Na szczęście zaproponowana forma ujęcia logistyki nie jest skierowana przeciwko komukolwiek. Nie jest to jakaś najlepsza wersja, wobec której inne powinny ustąpić. Jest to tylko zasadnicza zmiana perspektywy. W tej perspektywie mieszczą się dotychczasowe wysiłki określenia czym jest logistyka. Co więcej, zachowują one swoją wartość, jeśli tylko były opracowane rzetelnie. Dlatego przyjęcie tej nowej perspektywy nie wymaga rezygnacji z własnego dorobku naukowego. Pozostaje on nadal w sferze logistyki, znajdując w nim swoje określone miejsce, choć bez roszczenia sobie pretensji do całego jej zakresu.

W pewnym sensie nie było też możliwe wcześniejsze zaproponowanie w Polsce podobnego ujęcia logistyki. Po latach funkcjonowania w sferze pozalogistycznej, nikt nie miał dostatecznego doświadczenia, by podjąć się powiedzieć własnymi słowami czym jest logistyka. Dlatego bezcenny jest wysiłek fachowców zgromadzonych w CLM, którzy od początku istnienia swojej organizacji nieustannie próbowali określić - na bazie swojego doświadczenia - czym jest logistyka.

Ukoronowaniem tych wysiłków były okresowe sformułowania definicji przyjmowanej przez tę organizację. Były one próbą wyrażenia w krótkiej formule nagromadzonego doświadczenia. Kolejne definicje przynosiły zatem na nasz grunt doświadczenie, którego były wynikiem. Powinny być traktowane jako swego rodzaju doświadczenie w pastylce. Dopiero na bazie tego skondensowanego doświadczenia można było próbować szukać rozwiązań teoretycznych. Nie ma bowiem powodów by wobec doświadczonych Amerykanów mieć jakieś kompleksy na płaszczyźnie teoretycznej. Tylko wiedza rozumiana jako nagromadzenie wiadomości może podlegać jakimś ograniczeniom dystrybucyjnym. Dlatego prezentowane tu ujęcie logistyki zainteresowało Przewodniczącego CLM i może być przedmiotem dyskusji, podczas ewentualnej Jego wizyty w Polsce.3)

Zainteresowani logistyką mają zatem pełen obraz tego czym ona jest wg proponowanej tu wizji i mogą ją wykorzystywać we własnym zakresie. Jej zasada i tak sprowadza się do bycia logistykiem. Tego zaś nikt za kogoś zrobić nie może. Jak już się jest logistykiem, to się wie komu, co i jak należy robić.

_________________________________________________________
1) Eksperci będą nadal zapewniać o wyższości Supply Chain Management nad logistyką. Np. William C. Copacino - z Accenture - dla wykazania różnicy między jednym a drugim, porównuje logistykę wg definicji CLM ze swoim rozumieniem SCM, utwierdzając się w istnieniu różnicy [The true meaning of supply chain management, Logistics Management, June 2003]. Podając przykłady sukcesów w stosowaniu SCM nie podaje źródeł tych sukcesów, radząc jedynie by naśladować mistrzów. Jak jednak stwierdza w swym podsumowaniu 17-tu lat popularyzowania SCM na łamach Logistics Management [Farewell, January 2004], rozczarowała go zbyt mała liczba naśladowców, mimo ewidentnych sukcesów odnoszonych przez mistrzów. Pewnym przyczynkiem do wyjaśnienia tego zjawiska może być analiza skutków, do jakich może prowadzić takie naśladowanie, przedstawiona przez Wandę Żółcinską w artykule "Szkodliwy instynkt stadny", CXO styczen 2004, s. 22-23. (15.02.2004)

2) Wreszcie jednak kolejny mój list został opublikowany, co skłoniło mnie do wysłania podziękowania do Redakcji: "Cieszę się, że doszło do opublikowania w Logistyce całości mojego listu „W sprawie logistyki”. Dzięki temu w dyskusji na lamach czasopisma ujawniła się szeroka gama poglądów dotyczących określenia logistyki i jej źródeł. Proszę przekazać podziękowania Prof. Oziemskiemu za inspirację i patronowanie tej wymianie myśli." (25.05.2004)

3) "... Hopefully I’ll be able to visit your country and experience first hand the progress that you’re making. Best regards, Joel Sutherland"

2.02.2004



NA RATUNEK

15 lipca 2004 roku CLM ogłosiła z dumą, że składa logistykę w ofierze „łańcuchowi dostaw”. Uroczystość odbędzie się na październikowym zjeździe organizacji kiedy to z jej nazwy zostanie usunięte słowo „logistics”. W efekcie tego „logistyczni menadżerowie” z CLM powitają nowy rok już jako „menadżerowie łańcuchowo dostawczy”1) należący do CSCMP, czyli Council of Supply Chain Management Professionals. Zmianie ulegnie też logo firmy i adres internetowej witryny2). Taki zamiar podjęty przez zarząd organizacji przedstawiono wraz z uzasadnieniem w stosownym dokumencie pt. „Council of Logistics Management to Become Council of Supply Chain Management Professionals3). W ten sposób zostanie zrealizowany czarny scenariusz poszukiwania istoty tego co robią ludzie w sferze dostarczania.

Zaczęło się ono od powołania w 1963 r. organizacji pod nazwą „National Council of Physical Distribution Management”. 40-to lecie powstania tej organizacji zbiegło się z ustaleniem tzw. „oficjalnej” definicji „Supply Chain Management”. Zanim jednak to nastąpiło przyjęto w roku 1983, że logistyka to proces. Był to jak wiadomo proces planowania, wdrażania i sterowania4) w odniesieniu do innego dostrzeżonego wcześniej zjawiska, jakim był „supply chain process”.

Widocznym skutkiem tego było w 1985 r. przekształcenie się organizacji w Council of Logistics Management. W 20-tą rocznicę tego wydarzenia w roku 2005, powstanie CSCMP. Za pierwszym razem ewolucja prowadziła „into larger field of logistics”, zaś teraz - na wzór wahadła - w stronę węższych zastosowań praktycznych.

Te tzw. oficjalne określenie „Supply Chain Management” sprowadza się do tego, że zawiera ono w sobie między innymi wszystkie działania określane jako "Logistics Management”, które z kolei rozpoznaje się po tym, że są częścią SCM.5)

Takie ustawienie logistyki zapowiadało nieuniknione starcie ze wskazaniem, który z tych dwóch procesów jest ważniejszy. W tym napięciu minęło 14 lat, kiedy wreszcie zatwierdzono, że logistyka to „ta część” większego procesu. O tym większym procesie wiedziano zaś tyle, że zawiera logistykę.

Samo w sobie stwierdzenie to było na poły genialne. Jego autorzy musieli być znakomitymi praktykami dostrzegającymi „6-tym zmysłem” subtelności rzeczywistości, choć nie musieli słyszeć o dwoistości wszystkiego co istnieje. Jednak zostało ono zrozumiane trywialnie w ten sposób, że „ta część”, to pewien proces będący z założenia mniejszym fragmentem innego procesu. Czym miał być ten większy proces nie było jednak do końca wiadomo mimo setek jego definicji. Tym nie mniej jednak twierdzono, że na pewno istnieje, skoro widać było efekty, które można było mu przypisać.

Jak się dziś okazuje, był to dla logistyki odroczony wyrok śmierci. W tej większej całości procesowej rozpoznawano coraz to nowe własności, na które logistyka jeszcze oddziaływała. Już po 2-ch latach wprowadzono do definicji - jeszcze logistyki - procesy przepływu od odbiorcy do dostawcy. Niektórzy badacze stwierdzili przy tej okazji, że skoro do tej pory logistyką były procesy przepływu od dostawcy do odbiorcy to należałoby wprowadzić termin „logistyka odwrotna”. W wyniku tego w tej większej całości mieściły się już co najmniej dwie logistyki, tj. „zwykła” i „odwrotna”. Wszystko to przemawiało za tym, że z logistyką dzieje się coś niedobrego i nie nadąża ona za zmieniającymi się potrzebami. Dominował SCM obejmujący logistykę we wszystkich możliwych jej postaciach. Logistyka jako „ta część” zanikała aż zniknęła zupełnie.

Okazało się bowiem, że to co określano jako logistykę było zupełnie czym innym. Po latach widzenia i opisywania logistyki odkryto, że patrzono na logistyczne zarządzanie, czyli „ta część” to nie była „logistics”, lecz „logistics management”.

W pewnym stopniu było to do przewidzenia. Skoro już „ta część” zawiera się w procesie SCM, to także powinna być zarządzaniem. Ale skoro jest zarządzaniem w wąskim aspekcie to zamiast zawracać sobie nim głowę, lepiej zająć się pełnym zarządzaniem w „łańcuchu dostaw”.

Zapewne więc żeby nie prowokować rozdwojenia jaźni u członków swej organizacji, zarząd CLM postanowił zmienić także jej nazwę. Argument za tym jak się okazało był tylko jeden, ale znaczący, tzn. „to meet the changing needs of our members and our profession6).

Choć zmianę zaplanowano na 1 stycznia 2005 roku to ogłoszono ją już w lipcu, chyba po to by przygotować członków organizacji do sylwestrowej przemiany. Dla sprawnego przeprowadzenia tej przemiany powołano odpowiedni zespól i opublikowano stosowne komunikaty. Tym samym rozpoczęła się kampania promocyjno-reklamowa wewnątrz organizacji.

Z nastaniem nowego roku „zarządzanie logistyczne” ustąpi „zarządzaniu łańcuchem dostaw” lub może „zarządzaniu łańcuchowo dostawczemu”. Zakres zainteresowań organizacji w nowym wydaniu to „broader emphasis on the entire supply chain” przez co „incorporates not only logistics, but also procurement, manufacturing operations, and sales/marketing functions”. Dzięki temu menadżerowie „increase their value to their companies while enhancing networking opportunities and professional growth”.

Jednak perspektywa zostania „menadżerem łańcucha dostaw” lub „łańcuchowym dostawcą” może budzić niepokój. Dlatego - mimo rzuconych kości i rozpoczętej akcji propagandowej - wysłałem do osób z CLM, z którymi kiedyś korespondowałem, list w obronie logistyki. List do Joela Sutherlanda - który nie jest już przewodniczącym CLM - „odbił” się od jego przepełnionej skrzynki pocztowej, a list do Marii McIntyre - która jest nadal Exec-Vice President - może dotarł do adresata.

Wydaje się przy tym, że u podstaw powstałego zamieszania leży sposób interpretowania sformułowania „ta część”. Jeśli interpretuje się je tak jak w zdaniu „kropla jest częścią rzeki” to jasne, że rzeka jest czymś większym od kropli. Może też być zrozumiałe, że ktoś woli być specjalistą od rzeki a nie od kropli. Jednak możliwa jest też taka interpretacja jak w zdaniu „pomysł rozwiązania jest częścią wyniku”, kiedy to o żadnej większości nie może być mowy.

Najwyraźniej na podstawie dobrego i wyjątkowo trafnego określenia logistyki, w CLM przyjęto, że jest ona częścią „supply chain” tak jak kropla jest częścią rzeki, przedkładając tym samym jeden ze sposobów dostarczania jakim jest „supply chain” nad całe bogactwo sposobów jeszcze nie odkrytych, jakie zawierają się w logistyce.

Skutkiem przyjęcia takiej interpretacji jest oczywiście możliwość porównywania zakresów pojęć. Ponadto z faktu zauważonej specyfiki zarządzania w kontekście kilku współdziałających przedsiębiorstw wyprowadzono słuszny wniosek, że zarządzanie w kontekście jednego jest czymś węższym.

Tu jednak pojawia się refleksja, że przy porównaniu nie zachowano równoważności sytuacji. Nie można bowiem wykluczyć, że „supply chain” odniesiony do jednego przedsiębiorstwa dałby takie same przejawy jak logistyka, a z kolei ta zastosowana w odniesieniu do wielu przedsiębiorstw dałaby takie same przejawy jak „supply chain7).

Tym bardziej, że jeśli relacje pomiędzy dwoma pojęciami definiuje się w ten sposób, że jedno z nich zawiera w sobie to drugie, które charakteryzuje się jedynie tym, że jest częścią tego pierwszego, to aż korci by sprawdzić czy aby nie jest na odwrót.

Zachętę do takiego postępowania
pełni w naszej kulturze przypowieść o kozaku,
co to wprawdzie złapał Tatarzyna,
ale ten go za łeb go trzyma.

To zaś oznacza, że porównywanie tych pojęć byłoby nieuzasadnione i może być słuszna druga interpretacja sformułowania „ta część”.

Konsekwencją jej przyjęcia byłoby uznanie kreatywności logistyki, która może stawać się „tą częścią” coraz to nowych procesów, których zakresu nie wyczerpują „łańcuchy dostaw”. Nawet takich, które dotychczas z przyzwyczajenia realizuje się bez jej udziału.8)

Wyzwania jakie stają współcześnie przed logistykami nie znajdą swego rozwiązania po ograniczeniu się do zajmowania się wyłącznie „łańcuchem dostaw”. Mimo pozornej rozległości jest on tylko jednym ze sposobów realizowania dostarczania i może być przydatny szczególnie wtedy gdy na stałe zlokalizowany dostawca ma coś do dostarczenia odbiorcy znajdującemu się w innym miejscu i obaj nie zamierzają zmieniać swych pozycji.

Nie zawsze jednak „łańcuch dostaw” wystarczy. W otaczającym nas świecie jest wiele sytuacji domagających się interwencji logistyka, by w zalewie technicznych innowacji ktoś pomyślał o człowieku, który ma z nich korzystać dla swego dobra. Często może być tak, że trzeba dostarczyć dostawcę do odbiorcy albo odbiorcę do dostawcy, a czasem nawet - jak w przypadku jazdy przez ciąg synchronizowanych skrzyżowań - „dostarczyć” odbiorcę jemu samemu, tylko w innym miejscu.

Jeśli zadaniem logistyka jest np. zapewnienie bezpiecznej pracy pracownikom biurowca, powinien domagać się od konstruktorów samolotów, by uniemożliwiono ich loty po kursach kolizyjnych z biurowcem powierzonym jego opiece. Także to logistyk - działający w wojsku - powinien domagać się od dowódców natarcia by nie tworzyli „ziemi niczyjej” wokół muzeum zawierającego jedyne na świecie najstarsze zabytki piśmiennictwa.

Takie żądanie byłoby tylko twórczym rozwinięciem w nowej sytuacji postulatów gen. Pagonisa
z okresu operacji „Pustynna burza”, kiedy to domagał się dla żołnierzy
m.in. ruchomych barów z hot-dogami.
Jego postulaty nie tylko zostały zrealizowane ale i spotkały się z aprobatą.
Nie dlatego jednak, że był generałem
- bo ze względu na oczywistą dla wszystkich ich absurdalność,
było dość generałów wyższych rangą, by je anulować -
lecz dlatego, że pochodziły od logistyka,
który w sferze dostarczania jest ponad wszystkie szarże.

Dzięki temu, że logistyka jest „tą częścią” rozmaitych procesów dostarczania, nie ogranicza się do jakiejś jednej ich klasy, która choć może obecnie jest najczęściej spotykana, nie wyczerpuje wszystkich możliwych sytuacji, gdy trzeba warunkować dostarczanie dóbr. Warto ją zatem ratować przed próbą zamknięcia jej tych możliwości.

Trzeba też mieć nadzieję, że inni logistycy nie pójdą śladem CeeLeMowców, którzy dumni ze swych osiągnięć postanowili zostać CeeSCeeMPowcami, oferując sobie i innym profesję „łańcuchowego dostawcy” lub „menadżera łańcucha dostaw”. Ich pomysł by porzucić logistykę na rzecz jednego ze sposobów jej stosowania nie przyjmie się, tak jak nie przyjęłaby się próba porzucenia matematyki na rzecz „powierzchniowości” po wynalezieniu operacji mnożenia.9)

_________________________________________________________

1) Lub jako "menadżerowie od łańcucha dostaw".

2) Nowy adres "cscmp.org" nie będzie sugerował jakby ktoś ubiegł organizację w zajęciu domeny "clm.org".

3) Wszystkie cytaty pochodzą z tego dokumentu.

4) Wiele tłumaczeń podaje przy tym, że chodzi o proces kontroli.

5) Definicjami nazwano poniższe określenia:
"Supply Chain Management zawiera w sobie planowanie i zarządzanie wszystkimi działaniami związanymi z zasilaniem, nabywaniem i przetwarzaniem oraz wszystkie działania Logistics Management. Ważne, że obejmuje także koordynację i współpracę z partnerami, którymi mogą być dostawcy, pośrednicy, operatorzy usług i klienci.",
"Logistics Management jest tą częścią Supply Chain Management, która planuje, wdraża i steruje efektywnym i skutecznym przepływem tam i z powrotem oraz przechowywaniem towarów, usług i towarzyszących informacji, pomiędzy miejscem pochodzenia a miejscem konsumpcji w celu spełnienia wymagań klienta."
Komitet definicyjny, który w 2003 r. przyjął te definicje to: William C. Copacino (Accenture) - przewodniczący, John J. Fontanella (AMR Research), Nicholas J. LaHowchic (The Limited Brands), J. Thomas Mentzer (The University of Tennessee), Frank J. Quinn (Cahners Publishing), Joel L. Sutherland (Transplace) - CLM Immediate Past President and Project Champion.

6) Czyli to tzw. "głos ludu" zadecydował o tym by zrezygnować nie tylko z zarządzania logistycznego, które wcześniej zastąpiło w definicji logistykę, ale i ze słowa "logistics" w nazwie organizacji. Czy jednak "zarządzanie łańcuchem dostaw" lepiej od zarządzania logistycznego zaspokoi potrzeby członków organizacji ?

7) Poza tym to "supply chain" zawdzięcza swe zaistnienie logistyce a nie odwrotnie.

8) Postulat by podporządkować ruch na ulicy jadącym tramwajom specjaliści z politowaniem potraktowali w latach 70-tych jako rojenie laika. W efekcie jednak student (Henrik Werth z Politechniki w Berlinie) przyjeżdżający w 2004 roku z Niemiec na praktykę, dziwi się dlaczego u nas tego się nie robi.

9) Tym nie mniej dobrze byłoby wiedzieć dla jakich to racji duża organizacja angażuje się w 5-cio miesięczny proces wymazywania logistyki ze swych sztandarów i na ile może to stanowić przykład dla innych.

8.08.2004

P.S. Odpowiedź zawiera się w przyjętych określeniach. W obu przyjęto bowiem, że są to "integrujące funkcje" lecz o różnych zakresach. SCM integruje "główne funkcje biznesowe oraz biznesowe procesy wewnątrz i pomiędzy firmami w spójny i wysoko wydajny model biznesowy", a LM - "koordynuje i optymalizuje wszystkie logistyczne działania, jak również integruje działania logistyczne z innymi funkcjami, takimi jak marketing, sprzedaż, wytwarzanie, finansowanie i informatyka".
Jest zrozumiałe, że wybrano szerszy zakres tego co robią ludzie w ramach "działalności logistycznej". (2.01.2005)



Dear Mr Sutherland

Today I have read in "About.com Logistics" that The Council of Logistics Management (CLM) will change the name to The Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP).

Many logisticians in the world look at you and will certainly go along the road shown by you. They will probably repeat your argumentation - in the document "Council of Logistics Management to Become Council of Supply Chain Management Professionals in 2005" - that "supply chain management" "incorporates not only logistics but also" some other activities, confirming previous supposition concerning relation between logistics and supply chain management.

With comparing to mathematics this argumentation looks like somebody's declaration that he knows not only mathematics but also integration, differential equations solving, multiplying and trigonometrical functions. This means only mixing incomparable notions.

After genius introducing "that part" into definition of logistics some years ago, you are going in the strange way. Instead of exploring that revolutionary direction, you add new descriptions to the definition as "forward and reverse", and at last change the subject of the definition from "logistics" to "logistics management".

This misunderstanding of logistics, which indeed is "that part" of "supply chain management", have led not only to abandon logistics - as you "decided not do include the 'logistics' term in the name" - but also to concentrate on some specific way of implementing logistics, as is the "supply chain".

As the result you will provide your members with the narrow way of seeing logistics management, restricted to flows of goods through cooperating units. They will be surely more specialized in "supply chain management". However they will be still helpless having to care on people in towers against terrorists, museums against thieves, and in many other situations where there is not "supply chain" but there is logistics.

Enumerating functions that logisticians may do to their customers is endless. Not only "procurement, manufacturing operations, and sales/marketing functions" but also "research & development" or "post sale service" should be incorporated into "supply chain management" and controlled by logistics.

As well - sooner or later - "supply chain" may evolve to "supply net" or "supply sphere" changing ways of managing. They are only temporary names of approaches or techniques used by people delivering something to other people.

In contrary, "logistics management" is a solid area of activities and really meets "changing needs of professionals". It is true that "People in our profession now have an expanded and more critical role within our companies than we did ten or even five years ago.", but this is not because of "supply chain" - that is a specific result of applying delivering techniques - but because of logistics, that takes care and control on new areas and ways of delivering.

Sending these remarks I am taking the advantage of today's world - especially the Internet - that gives an opportunity to exchange knowledge over borders and continents. I hope you will not be angry at my comments on your autonomous decision.

3.08.2004
wysłane do CLM


P.S. Zgodnie z bezwzględnie przestrzeganym obyczajem by odpowiadać na wszystkie listy, otrzymałem 19 sierpnia odpowiedź od Pani Marii McIntyre - Executive Vice President/COO Council of Logistics Management. W swym liście ukazała podłoże podjętej decyzji i sposób przeprowadzenia zmiany, co do której słuszności jest przekonana. Jest ona konsekwencją przyjęcia określonego rozumienia zakresu "Logistics Management" i "Supply Chain Management" oraz wzajemnej relacji pomiędzy nimi. W szczególności zadano sobie pytanie "Is what we do as an association really bigger than Logistics Management? Does it include Supply Chain Management activities?". Pozytywna odpowiedź - będąca wynikiem badań i spotkań grup tematycznych i komitetów - skłoniła Zarząd do tego kroku naprzód. Zdając sobie sprawę, że nie wszyscy się z tym godzą, Zarząd zrobił to co uważał za najlepsze dla kierunku rozwoju organizacji.

Zatem tej zmiany nazwy nie trzeba traktować w kategoriach wiedzy o logistyce. Nowa nazwa organizacji ma jedynie lepiej odpowiadać temu co robią jej członkowie. Ci zaś - z jakichś względów - wolą być utożsamiani raczej z "supply chain management" niż z "logistics management".
W tym też duchu podziękowałem Pani McIntyre za wyjaśnienia. (22.08.2004)



Dear Sirs

The decision of changing the name from the Council of Logistics Management (CLM) to the Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) was preceded by reassigning to “logistics management” the description used previously for “logistics”. This put new light on thinking about logistics, and made possible to realize, that relation is not between “logistics” and “supply chain management” - as it was pointed in the previous definition - but between “logistics management” and “supply chain management”.

The issue of your discovery is that there is needed something more important to make “logistics management” and you have called this as “supply chain management”. Such a management with “supply chain” in perspective, gives new ideas and methods to make delivering goods. This moment you could be dazzled by that knowledge, that one makes “logistic management” because he has “supply chain” in his mind, and by that way “supply chain” becomes a reality.

In the description of logistics management professions - prepared by CLM under the title “Careers in logistics” - the main and important difference between “logistics management” and “supply chain management”, is that the second enables what the first is doing. But this means that “supply chain management” gives conditions to realize “logistics management”.

The term “condition” is the philosophical notion of what should be done to make possible something to exist. With converting possibility to reality deals another philosophical term - “reason”.

The condition is all what is required to something becomes the reality, i.e. to enable transition from nothingness to existence by possibility. For example any “fact” has its “reason”, that is possible in adequate “condition”. Another examples of relations like between “condition”, “reason” and “fact” are as follows:
(“mathematics” - “calculation” - “result”),
(“supply chain management” - “logistics management” - “supply chain”).

In this case the reason to change the name is the decision of the committee, but the condition of this decision is the recognition of the power that brings independent firms to move things through synchronized factories, inventories, transport lines, etc., resulting in fruitful effects seeing as a “supply chain”. This power could be called “supply chain management” taking its name from that virtual effect of management, but this is simply “logistics” which - as conditioning of delivering goods - is “that part” of “logistics management” creating “supply chain”.

You may create a new profession called as “supply chain management professional”, but it could be simpler call it as “logistics professional” and remain “logisticians”.

5.10.2004
wysłane na Doroczne Spotkanie CLM, 4-6.10.2004



W odpowiedzi - która ze względu na Kongres nadeszła 20.10.04. - Pani Maria McIntyre napisała m.in.:

I must assure you that we, as an organization, will still focus on logistics activities -- in our program planning and in our research. Logistics is a very important part of the whole supply chain...in fact, some would argue that it is the MOST important aspect of supply chain. However, we will work to deliver educational programs and research to address the broader responsibilities of our members, who are doing more than what was considered "logistics."

Ostatnie zdanie jest warte podkreślenia. Niezależnie od stosowanej terminologii, od logistyków wymaga się dziś większej odpowiedzialności, gdyż to co robią wykracza poza to co dotąd wiązało się z tym zawodem.

21.10.2004



P.S.1. Dotychczasowi członkowie CLM stali się 1 stycznia 2005 r. członkami nowej organizacji CSCMP, a moje próby zapobieżenia tej zmianie zostały zwieńczone przysłaniem mi zaproszenia do wstąpienia do tej nowej organizacji. W ten sposób powiększyło się grono tych organizacji, które umieściły w swej nazwie "supply chain" zamiast "logistics". W tym przypadku jest to odpowiedź na zmieniające się potrzeby członków, których "rola w przedsiębiorstwie jest dziś poszerzona i bardziej znacząca niż dziesięć czy nawet pięć lat temu". Oddziałują oni z "większą liczbą ludzi wewnątrz i na zewnątrz swych organizacji". Dlatego w nazwie umieszczono "supply chain" gdyż "główne skojarzenie z tym zawodem powinno być odbiciem tego co się dzieje w całym łańcuchu dostawczym." Drugi składnik nazwy - "professionals" - ma podkreślać "status organizacji opartej na indywidualnym członkostwie, dedykowanej doskonaleniu indywidualnej kariery" zawodowej jej członków.
Przy takim podejściu do logistyki - w dużym stopniu zbieżnym z tym co piszę na tej stronie - warto włączyć się w rozwój tej organizacji, by poznać szczegółowe techniki służące logistyce, które zależą nie tyle od stosowanej terminologii, co od stylu myślenia. A nazwa tej organizacji - zmieniła się nie pierwszy i chyba nie ostatni raz.
(Cytaty pochodzą z materiałów wyjaśniających przyczynę i cel dokonanej zmiany, zamieszczonych na stronie www.cscmp.org.) (2.01.2005)



P.S.2. Jeden z adresatów powyższej korespondencji - Joel Sutherland - będąc dyrektorem "Center for Value Chain Research" (CVCR) w Lehigh University (Bethlehem, Pensylwania, USA), wpisał mnie w 2007 r. na listę pocztową tego centrum. Gdy przypomniałem moją bezowocną próbę zapobieżenia zmianie nazwy towarzystawa napisał, że jako przewodniczący CLM w latach 2001-2002, utworzył komisję do zdefiniowania SCM, którą kierował I.T. Mentzer. Okazuje się, że obaj przyjmowali stanowisko bliskie mojemu, ale większość zdecydowała o zmianie.
(10.10.2007)



P.S.3. Center for Value Chain Research W jesiennym numerze biuletynu CVCR Joel Sutherland zamieścił pierwszy odcinek opowieści o zmianie nazwy organizacji amerykańskich logistków z CLM na CSCMP.
(22.12.2007)



"What’s in a Name?
I was recently invited to make a presentation to a well known global consulting group in Princeton, New Jersey. Their supply-chain-practices team wanted to gain a better understanding of the definitions developed by the Council of Supply Chain Management Professionals (www.cscmp.org) for logistics and supply chain management. It wasn’t that they were ignorant, or unsure of the terms—quite the contrary, they are recognized leaders in the field. Rather, it was more out of curiosity and possibly a way to validate their own understanding. They were aware that during my term as President (now Board Chair) of this professional association in 2001-2002 that the Council had begun to address a possible name change to include “supply chain”. I realized after preparing and delivering this presentation that this story had never been fully told before. I thought the CVCR Newsletter would be an excellent medium to share it with you as well.
How it Started
In October 2001, I became president of the Council of Logistics Management, or CLM. Shortly thereafter, a respected member recommended that the Council change its name to incorporate “supply chain”. The member argued that professionals had adopted the term and many titles had been changed over the last decade. He further argued that many universities had supply chain programs and degrees—so why shouldn’t CLM change with the times? This was not the first time such a change had been recommended. At least twice over the previous five years, the Council had considered a name change but raised the same question — “How can we change the name of a professional association to include a term that no one seems to understand or agree with?”
The Council’s definition of logistics at that time was: “Logistics is that part of the supply chain process that plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services, and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers’ requirements.” Given this definition, the logical question was: What is the “supply chain”, or more broadly, what is “supply chain management”? There was no easy answer, in part because there were so many answers — at the time, there were literally hundreds of definitions for the term. It seemed that every time someone needed to define the term they created a new definition that best suited their needs. This, of course, only added to the confusion already permeating the industry.
Some industry practitioners contended that “supply chain” was just another term for “logistics.” Others said it was broader, including such activities as purchasing, engineering, production, finance, marketing, and related control activities. A third group argued for a still broader interpretation, in which the supply chain includes a company’s suppliers’ suppliers and a company’s customers’ customers, thereby extending far outside the traditional enterprise. The bottom line was that there was no universally accepted definition for “supply chain.”
Moving Forward
Despite all of the arguments against a name change, it was clear that the issue would not go away. If the proposal was voted down, it would just keep resurfacing. It was time to fully address the issue. The Board selected a team of distinguished logistics/supply chain management professionals, from every discipline, to develop a definition for the term “supply chain management” and to answer the following fundamental questions: “Does the Council provide education in all areas of supply chain management?
Do we conduct and disseminate research in all areas of supply chain management?” If the answer to these questions was “yes,” then the Council was open to changing the association’s name. In mid-2002, this committee began conducting rigorous studies in search of the answers.
After a year-long effort, the committee had finally developed its definition—or two definitions. You see, the committee of six could not agree on a common definition. Three voted for a definition that would allow for a “yes” answer, while the other three were in favor of a definition that would have required a “no” answer. They were at a stalemate. The committee agreed to leave it up to the Council Board.
Put to the Vote
In mid-2003, the committee presented their two definitions to the Council Board along with an explanation of the rigorous process they had followed. The competing definitions posed a dilemma to the Board. After intense debate and discussions over the two definitions, a motion was made to vote on the options. Not surprisingly, the Board itself was split — eight to five in favor of the definition that would allow the “yes” answer. Applying good judgment to the process, the Board decided to conduct a quick independent survey of selected members, and within a few months the results were in and ready to be discussed.
The Final Answer — For Better or Worse
The results of the survey were in favor of the definition requiring the “no” vote. Clearly, this meant the Board would not be able to move forward with the name change. But hold your horses! By this time, so many on the Board were expecting the results to support the “yes” definition that the negative feedback was difficult to accept. In the end, there was another vote and, while again split, the vote for the “yes” definition won out — opening the door to a name change to include “supply chain management”.
Commentary
The name change to the Council of Supply Chain Management Professionals has been positive for all who are in any way engaged in this field. It has broadened the scope of research and education that the Council can now engage and has elevated the understanding and appreciation of this field of work worldwide. But further research will need to be conducted to more accurately define “supply chain management.”
Both academics and practitioners need to be involved. Academics should continue a program of research that examines what supply chain management is and is not and how value can be created by more effectively managing the supply chain. Practitioners should actively share their experiences at professional conferences and contribute to professional trade publications. Finally, research centers such as the Center for Value Chain Research will play a vital role in the understanding and evolution of supply chain management by bridging the gap between academia and industry. This will be accomplished by promoting and conducting research and information exchange through the integration of emerging theory and best practices."

Następny odcinek w zimowm numerze biuletynu będzie poświęcony terminowi “value chain”.

CVCR Newsletter, Vol. 3 Issue 1

Introduction
Since the term Value Chain plays such a prominent role in the Center’s name, we thought it would be helpful to describe briefly where Value Chain Theory originated, how we see it being applied in the future and how it relates to Supply Chain.
In 1985 Michael Porter coined the term “Value Chain” in his seminal work on business strategy entitled “Competitive Advantage”. On page 33 he reveals that he invented the concept because “A systematic way of examining all the activities a firm performs and how they interact is necessary for analyzing the sources of competitive advantage.” He says, “The value chain disaggregates a firm into its strategically relevant activities in order to understand the behavior of costs and the existing and potential sources of differentiation”. He claims that “A firm gains competitive advantage by performing these strategically important activities more cheaply or better than its competitors.” In the remaining 554 pages Porter painstakingly uses his Value Chain concept, case studies and conventional business strategy principles to craft what has become a must-read touchstone in his field. There have been some key developments since 1985 that make Value Chain Theory more important than ever.
Key Developments
We’d like to focus on three enablers that have dramatically altered the business landscape and increased the utility of Value Chain Theory—Reengineering, the Internet, and Global Supply Chain Management.
Reengineering: First is the concept and tools associated with reengineering. We mean the radical rethinking of process structure as originally envisioned by Michael Hammer and James Champy without the evil specter of “downsizing” that many associate with the term. Hammer and Champy taught us to go far beyond analyzing existing processes for opportunities to reduce cost and increase differentiation.
They put forward a manifesto that called for the rethinking of all existing business processes in order to ensure that we didn’t “pave the cow paths” using information technology. Their work spawned the tool sets to develop and automate new processes faster than ever before.
Internet: Next, there is the ubiquitous growth of the Internet. The Net truly changes everything. Even this early in its history, the Net provides the capabilities needed to locate potential value chain partners, to discuss with them alternative roles and to implement and operate the resulting new Value Chains. At best, pre Net, such activities took months, today, weeks or even days are sufficient. Still jaded by the collapse of the Internet bubble? Google’s billions in cash today should help you get by that burp.
Global Supply Chain Management: Finally, there is our increasing ability to design, assemble and manage global supply chains. This ability is best illustrated in the growth of the Third Party Logistics Industry. The major thrust of this industry has been and continues to be globalization. Regional firms have all but disappeared into the arms of globally networked companies that offer utility-like international movement capabilities to customers of all scales.
So what? Do these enablers really change the game?
The New, but Old Game
The Net and Global Supply Chain Management provide the means to move information and goods to and from anywhere in the world. The methods and tools for reengineering provide the ability to develop streamlined business processes that tie the participants together toward a common business purpose. Together these capabilities enable the rapid configuration of value chains to meet both existing market needs and to bring to market entirely new products and service concepts.
This new game is not without its challenges. This past holiday season we saw the difficulty of ensuring quality across multiple global participants. Formerly staid make/buy decisions take on new global dimensions. The number of alternative value chains that meet a given business purpose explode. The ability to accurately cost the alternative chains and access their relative risks becomes central to the value chain selection process.
The enablers certainly speed up the game and extend the game’s reach across the globe, but at its heart the same overarching question remains. What Value Chain should we create to serve the business opportunity we wish to pursue?
Value Chain Theory’s Answer
Porter provided the answer in 1985: craft a Value Chain that creates a sustainable competitive advantage. The game’s speed and reach may have grown enormously, but the game’s objective hasn’t changed.
The ingredients of business strategy formulation—industry structure, cost competitiveness, differentiation, segmentation, substitution, complementary products—are built on the foundation of traditional microeconomics.
These strategic business concepts are enduring. Porter’s unique contribution was to provide a bridge from these concepts to what today is best described as business process design.
Business process design itself encompasses all business activities which include, but are not limited to, product design, the supply chain, marketing, sales, and service and infrastructure activities such as human resource management, finance and accounting. Porter’s charge is to focus on those business processes that are the keys to creating a sustainable advantage in a given competitive environment.
Porter’s Value Chains have more utility today than ever as our ability to create them grows exponentially.
What’s the relationship of Value Chains to Supply Chains?
When Porter first introduced Value Chain Theory in Chapter two of his “Competitive Advantage” he identified the functions of inbound logistics, operations and outbound logistics. He created the term “Value System” to depict how one firm’s Value Chain related to its suppliers’ and customers’ Value Chains. By doing so, Porter anticipated what we describe today as the “Supply Chain”, but his Chain extends even further.
Porter’s Value Chain encompasses Supply Chains because it goes beyond the generally accepted Supply Chain functions to incorporate all activities that the firm undertakes since any of them could prove to be a source of competitive advantage.

25.02.2008



ODKRYCIE LOGISTYKI

Wprawdzie to co się będzie działo w CLM nie spędza mi snu z powiek, ale staram się zrozumieć pełen determinacji wysiłek zmiany nazwy organizacji i profilu jej działania. Pewne światło rzuciło na ten problem opracowanie CLM-u pt. „CAREERS IN LOGISTICS” na temat profili zawodowych w sferze zarządzania logistycznego, na jakie zwrócił mi uwagę Pan Jacek Samsel.

Jest to zbiór pytań jakie sobie zadawali autorzy opracowania 1) i udzielonych sobie odpowiedzi, które mogą być komuś przydatne do kierowania swą karierą w tym obszarze zawodowym. Jako zachętę do podjęcia takiego wysiłku zawiera empiryczny wzór na obliczenie rocznych zarobków jakie można osiągnąć w tej dziedzinie.

Stosunek autorów do logistyki jest dość swobodny. Nie zważając na definicje przyjmowane przez CLM, określają ją jako „uniwersalny wątek” (universal thread) lub jako “rurociąg” (“pipeline”), który planuje i koordynuje dostarczanie produktów i usług do klientów na obszarze świata. Należy to traktować jako przenośnię, bo trudno sobie wyobrazić planujący rurociąg. W takim globalnym rurociągu logistyczni pracownicy zarządzają i koordynują działaniami dla zapewnienia efektywnego i skutecznego przepływu materiałów i informacji od chwili gdy powstaje potrzeba aż do chwili gdy zostanie z nawiązką zaspokojona. 2)

To pokazuje, że nie w definicjach leży istota rzeczy. O wiele ważniejsza jest zawarta w opracowaniu lista przykładowych zawodów, w ramach których można pełnić funkcje logistyczne w przedsiębiorstwie. Nie jest to lista zamknięta i nie zawiera stanowisk od jakich zaczyna się karierę logistyka. Jej zadaniem jest raczej ukazanie możliwości jakie stoją przed kimś kto chce poświęcić się dziedzinie zarządzania logistycznego.3)

1. Analyst
2. Consultant
3. Customer Service Manager
4. International Logistics Manager
5. Inventory Control Manager
6. Logistics Engineer
7. Logistics Manager
8. Logistics Services Salesperson
9. Logistics Software Manager

10. Materials Manager
11. Production Manager
12. Purchasing Manager
13. Supply Chain Manager
14. Systems Support Manager (MIS)
15. Transportation Manager
16. Vendor Managed Inventory Coordinator
17. Warehouse Operations Manager

W tym zastawieniu najciekawsze może być porównanie stanowisk „Logistics Manager” i „Supply Chain Manager”, gdyż na skoncentrowaniu się na tej drugiej profesji polega istota zaplanowanej zmiany nazwy organizacji.

LOGISTICS MANAGER

SUPPLY CHAIN MANAGER

Oversees a variety of logistics functions which include warehouse and distribution operations, forecasting, planning, logistics systems, customer service, and purchasing. Manages logistics personnel. Directs daily operations. Coordinates third party relationships with logistics suppliers and other members of the supply chain.

Reviews existing procedures and examines opportunities to streamline production, purchasing, warehousing, distribution, and financial forecasting to meet product distribution needs. Directs activities to limit costs, improve accuracy, customer service, and safety. Makes decisions regarding the movement, storage and processing of inventory.

Related Positions

Distribution Manager,
Operations Manager,
Director of Logistics

Director of Logistics,
Material Operations & Transportation,
Logistics Manager,
Manager Inventory and Capacity Planning,
Product Supply Director

Key Duties

  • Directs personnel in performing day-to-day logistics operations
  • Oversees teams that analyze strategic and tactical processes and costs
  • Negotiates with suppliers, partners, and customers for services
  • Manages order fulfillment process from order taking through delivery
  • Ensures continuous process improvement and high quality services

  • Develops customized strategies providing high customer service levels and reduced cost
  • Responsible for the physical custody and overall safeguarding of the inventory
  • Responsible for the efficient flow of product from supplier to customers
  • Provides information, analysis, and recommendations on overall operations

Required Skills

Leadership and teamwork skills; strong written and verbal skills; technical skills including computers, quality programs, and logistics metrics; analytical/cost skills; negotiation skills.

Broad knowledge of the supply chain: inventory management, distribution center operations, transportation, and supplier operations; expertise in facility layout, cost control, cost/benefit analysis, productivity improvement, and work simplification; strong leadership and people management skills; computer literacy required, systems development knowledge desired; background needed in problem-solving, analysis, logistics strategy, or organizational planning; and presentation skills.

Career path

Most logistics career paths eventually lead to a logistics manager position. Normally, it will take from five to seven years to become a mid-level logistics manager. Fifteen years or more is realistic to reach the senior executive level in larger companies.

Supervisory experience in materials handling, facility layout, planning or distribution is needed. Success in supply chain management may lead to: vice president of operations, director of materials management, or director of logistics.

In their own words

Being a logistics manager is much like running a mediumsize company within your own company. I am a general manager involved with personnel, trucks, real estate, and inventory. I need financial skills to manage the budget, people skills to deal with associates and customers, and the ability to prioritize in order to be successful in my position.

You have to be enthusiastic about change to be successful. Change is the only constant in this field and you’ve got to be flexible to manage it effectively. You must be willing to learn and ready to take on new challenges each day. Logistics managers are problem solvers.

It is absolutely vital to ensure that our logistics quality is as high as the product’s quality to maintain our competitive advantage. We have developed quality programs for our distribution centers and transportation operations to ensure that every order is handled accurately, safely, and in a timely fashion. As a result of these programs our customer service ratings have improved greatly.

I meet regularly with our customers and suppliers to work on product flow problems. We look for opportunities to share information and move products through the supply chain more effectively so that the ultimate consumer is served well at a low cost. These efforts impact not only my company’s bottom line, but the bottom lines of our suppliers and customers as well. The value we create can mean a big competitive advantage for our supply chain.

Because our customers want more than a ‘one-size-fits-all’ solution, I have to be creative and think outside the box. So I work with a variety of people (both inside and outside of my organization) looking for methods of doing business in a whole new way.

W tym porównaniu zawiera się droga jaką przebyło widzenie spraw dotyczących logistyki. Najpierw z pozycji firmy zauważono korzyści z koncentrowaniu się nie tyle na działaniach lecz na całościowym ich traktowaniu jako pewnych procesów. Dało to podstawę do powstania pojęcia „supply chain” i zarządzania realizowanego w kontekście całego tak utworzonego łańcucha.

Na tej bazie ukształtował się zawód „Logistics Manager”, w ramach którego postrzega się przedsiębiorstwo jako obszar oddziaływania umożliwiającego dotarcie do tzw. „końcowego klienta”. Taki zakres działania zawiera się w - przedstawionym wyżej - opisie tego zawodu, zakresie obowiązków i wymaganych predyspozycjach.

Okazało się jednak, że to nie wystarcza i pojawiła się potrzeba powstania nowego zawodu. W jego zakres wchodzi oddziaływanie na wszystkie składniki utworzonego łańcucha, choć realizowanego także z pozycji konkretnego przedsiębiorstwa. Oznacza to konieczność współdziałania ze specjalistami zatrudnionymi we współdziałających przedsiębiorstwach, których wspólnym przedmiotem oddziaływania są właśnie te współdziałające przedsiębiorstwa.

Nowy zawód: Supply Chain Manager; Director of Logistics; Material Operations & Transportation; Logistics Manager; Manager Inventory and Capacity Planning; Product Supply Director Z oczywistych względów wymaga to zupełnie innych umiejętności i predyspozycji niż działanie w zakresie jednego przedsiębiorstwa. Te różnice trafnie uwypuklono w charakterystyce rozpatrywanych zawodów. Szczególnie wyraźnie widać je w tym na co specjaliści obu zawodów oddziałują bezpośrednio.

Dla specjalisty od „łańcucha dostaw” odpada przede wszystkim możliwość bezpośredniego oddziaływania na pracowników realizujących procesy dostarczania. Nie może on bowiem korzystać z zależności służbowej, umocowanej w hierarchicznej strukturze przedsiębiorstwa, gdyż wielu z nich jest zatrudnionych w niezależnych przedsiębiorstwach.

Jest za to wolny związek niezależnych podmiotów gospodarczych, połączonych wspólnym celem dostarczenia określonych dóbr konkretnemu klientowi, co nie byłoby możliwe bez ich wzajemnego współdziałania. Ten wspólny interes jest tym zadziwiającym spoiwem „łańcucha dostaw”, silniejszym niż jakiekolwiek więzy formalne. Fakt, że to spoiwo działa mógł być powodem nadania tej formie współdziałania nowej nazwy zastępującej spowszedniałą już logistykę.

Działania specjalisty od „łańcucha dostaw” koncentrują się na przygotowywaniu warunków sprawnego współdziałania różnych podmiotów gospodarczych, w których interesie leży dostarczanie określonych dóbr. Czynnikiem wiążącym to współdziałanie jest wspólny interes, którego rzecznikiem jest „Supply Chain Manager”. Do jego zadań należy przekonanie do przedsięwzięcia wszystkich jego uczestników, których wcześniej musi odpowiednio dobrać, by to co zamierzył stało się możliwe.

Na czym to polega w szczegółach i jakich szczególnych umiejętności wymaga, przedstawiono w omawianym opracowaniu z CLM. Po zapoznaniu się z tym może nie dziwić determinacja, by z tego nowego zawodu uczynić sedno działalności logistycznej.

Ponadto wobec przedstawionej charakterystyki tego nowego zawodu nie jest też istotne, w którym ze współdziałających przedsiębiorstw jest zatrudniony specjalista od aktualnie realizowanego „łańcucha dostaw”. Co więcej - może on być zatrudniony w zupełnie innym przedsiębiorstwie realizującym np. procesy przewozowe lub jedynie organizującym współdziałanie zainteresowanych przedsiębiorstw. Dlatego mogła na tej podstawie powstać możliwość powierzania zadań logistycznych firmom 3-cim (tzw. 3-rd Party Logistics) lub nawet 4-tym (tzw. 4-th Party Logistics). Nadawanie tym formom współdziałania - znanych w innych dziedzinach od dawna - swoistych nazw (tzn. 3PL, 4PL) wskazuje na rodzaj zdziwienia związanego z odkryciem w logistyce takich możliwości.

Bowiem jest to nadal logistyka, ale rozumiana szerzej niż tylko realizowanie funkcji czy procesów przepływu materiałów. Aby takie przepływy były możliwe i możliwe było „planowanie, wdrażanie i sterowane”, ktoś musi stworzyć taką możliwość. Dziwne byłoby gdyby miał to robić ktoś inny niż właśnie logistyk. Faktem jednak jest, że to przygotowywanie możliwości jest czymś innym - można nawet uważać, że jest czymś szerszym - niż korzystanie z gotowych już możliwości. Nie ma jednak powodu by nazywać to „Supply Chain Management”, skoro jest to przygotowywanie możliwości dla dostarczania dóbr, czyli tego co jest przedmiotem logistyki oraz zarządzania logistycznego.

Można więc stwierdzić, że w taki to sposób odkryto logistykę, która jest warunkowaniem dostarczania dóbr. Ranga jaką nadano temu odkryciu jest zrozumiała i w pełni uzasadniona. Dziwić może tylko wyprowadzanie nowej nazwy od wirtualnego wytworu pracy logistyka. Ale nie jest to pierwszy przypadek dziwnego nazywania tego co odkryto na „Nowym Kontynencie”.

_________________________________________________________

1) "Careers in Logistics napisali Brian Gibson, Marcia Gibson i Steve Rutner z Georgia Southern University, wykorzystując przy tym swą wiedzę i wywiady z niemal 500 pracownikami sfery logistycznej z całych Stanów Zjednoczonych. Ta różnorodna grupa 329 mężczyzn i 150 kobiet dokonała wielkiego wglądu w swoje kariery zawodowe by umożliwić czytelnikom skorzystanie z ich doświadczenia." [Careers in Logistics]
Wszystkie cytaty pochodzą z tego dokumentu.

2) “Logistics is the universal thread or “pipeline” that plans and coordinates the delivery of products and services to customers all over the world (see diagram below). Logistics professionals manage and coordinate activities in this global pipeline to ensure an effective and efficient flow of materials and information from the time a need arises until it is satisfied and beyond. Some of the many activities involved in logistics include: customer service warehousing inventory control transportation materials handling forecasting purchasing strategic planning. The goal of these logistics activities is to satisfy the needs of the ultimate consumer-you. Simply stated, logistics managers ensure that… the right product, in the right quantity, in the right condition, is delivered to the right customer at the right place, at the right time, at the right cost.” [Careers in Logistics]

3) Jej tłumaczenie z komentarzem miało ukazać się w Businessman Magazine, ale nie doszło to do skutku. Jest za to na portalu PCDL, w dziale "Artykuły" pt. "Logistyk czyli sprawdź kim naprawdę jesteś".

23.09.2004



LOGISTYK

Logistycy stają dziś wobec nowych wyzwań,
które daleko wykraczają poza zwykłe zaopatrywanie,
rozumiane czasem jako dotrzymywanie czyichś obietnic.

Poszukiwania adekwatnego określenia kim jest logistyk i czym jest logistyka trwają od lat. Jednak zarówno niejednakowy zakres akceptacji poszczególnych definicji jak i ciągłe pojawianie się nowych propozycji świadczyłoby o tym, że wynik wciąż nie jest zadowalający.

Jakiś czas trwało najpierw zanim przestano traktować logistykę, jako zbiór czynności dotyczących zaopatrywania wojsk lub zakładów produkcyjnych czy innych podmiotów gospodarczych. Potem przyszła pora na trwające do dziś traktowanie logistyki jako proces. W obu ujęciach gdzieś w tle był ten, kto zajmował się czy to manipulowaniem towarami czy to realizowaniem procesów.

Dlatego w kolejnym kroku powinno nastąpić nie tyle wyliczenie wszystkich możliwych procesów - zarówno tych zamierzonych jak i tych niezamierzonych - ale przede wszystkim wydobycie z cienia tego kto ustanawia warunki wprowadzające do świata ład związany z tym, że potrzebujący otrzymują niezbędne im dobra.

Kłopot z określeniem logistyki polega zaś na tym, że w jej ramach realizuje się czynności spotykane w innych znanych już dziedzinach, przez co nie mogą one stanowić o jej istocie. Dlatego podejmowane próby - aby na podstawie tego co się obserwuje zdefiniować logistykę - nie mogły przynieść zadowalających rezultatów. W każdej z nich zawierano wycinek logistyki, odpowiadający klasie przedsięwzięć realizowanych w zakresie czy to jednego czy też wielu przedsiębiorstw.

Pilnowanie by przemieszczane ładunki na pewno dotarły na czas i do miejsca przeznaczenia, ujawnia tylko niektóre aspekty bycia logistykiem. W swej istocie zawód ten obejmuje te sfery człowieka, które sprawiają, że powstaje coś czego nie było i samo z siebie powstać by nie mogło, czego tylko fragment ujawnia się podczas przemieszczania towarów.

Bowiem prawem wpisanym w naturę świata jest konieczność dostarczania potrzebującym rozmaitych produktów. To co jest potrzebne ludziom do życia lub zachowania komfortu fizycznego lub psychicznego w zadanej sytuacji socjalnej, albo jest rozmieszczone nie tam gdzie jest potrzebne i wymaga dostarczenia albo wcale tego nie ma i konieczne jest jego wyprodukowanie. W takiej sytuacji potrzebny jest ktoś kto sprawiłby, że możliwe byłyby takie przemieszczenia produktów, które doprowadziłyby do zaspokojenia potrzeb określonych ludzi.

Ten, kto wobec tej naturalnej i niezależnej od ludzi konieczności podejmuje się uczynić możliwym dostarczenie tego, co jest potrzebne tam gdzie jest oczekiwane - jest właśnie logistykiem, a jego dziełem jest logistyka. Traktuje on taką sytuację jako wyzwanie dla siebie i postanawia dążyć do tego by określone produkty były tam gdzie są potrzebne, będąc przy tym dobrem dla wszystkich uczestników tego przedsięwzięcia. Wszelkie tzw. „obiektywne prawa”, które się z tym wiążą są wtórne wobec tych aktów woli, że ktoś czegoś chce, a ktoś inny chce umożliwić zaspokojenie tej potrzeby.

W ten sposób zostaje określony najszerszy możliwy zakres rozumienia logistyki, rozwiewając niepokoje o to czym ona jest a czym nie jest. Dalszy jej rozwój to oczywiście wypełnianie konkretną treścią tego zakresu, w formie rozmaitych technik i technologii. Przede wszystkim jednak rozwój logistyki zależy od kształtowania się samych logistyków.

Uzyskanie odpowiedniej perspektywy widzenia logistyki leży w interesie logistyka, ponieważ tylko wtedy może on podjąć się osobistej odpowiedzialności za wyniki dostarczania. W tej perspektywie przedmiotem jego działania jest pewna „nicość”, czyli stan gdy nie są zaspokojone rzeczywiste potrzeby konkretnych ludzi. Jego zadaniem jest umożliwienie, a więc stworzenie warunków, by powstało to co jest niezbędne do zaspokojenia realnych potrzeb ludzi, albo też nigdy nie wystąpiło to co by zagrażało dobru ludzi. W szczególności może to być określenie niezbędnych powiązań pomiędzy organizacjami, umożliwiających odpowiednie przemieszczenia towarów, usług lub informacji.

Dopiero po określeniu warunków może on lub ktoś inny przystąpić do przygotowania odpowiednich środków technicznych i organizacyjnych aby dostarczanie dóbr stało się faktem. Środki te tworzą pewien system umożliwiający dostarczanie, przez co może on być nazwany systemem logistycznym. Jeśli zostaną one właściwie określone i skompletowane, to będzie można zrealizować dostarczanie dóbr. Mogą tym zająć się specjaliści od transportu, ładowania, magazynowania, itp. działający pod odpowiednim kierownictwem.

Obszarem aktywności logistyka są nie tylko sfery współdziałania wielkich korporacji podejmujących się wspólnych przedsięwzięć, ale także „prozaiczne” stanowiska pracy na linii produkcyjnej czy w magazynie. Wystarczy, że następuje pomiędzy nimi przekazywanie elementów towarów, które mają sprawnie dotrzeć do odbiorcy.

Nie wyklucza to też ingerowania w procesy produkcyjne czy nawet projektowe, gdyż z jego perspektywy ważne jest nie tylko to co jest wystarczające dla technologa, ale przede wszystkim to by produkt dotarł do odbiorcy w odpowiednim czasie od momentu zgłoszenia zapotrzebowania na dany towar.

Jednym z jego narzędzi jest umiejętność wypatrywania wszędzie na drodze od surowców do odbiorcy gotowych wyrobów, kolejnych zespołów współdziałających obiektów, dla których nie jest to stan naturalny, a zatem ich współdziałanie wymaga ustanowienia i podtrzymywania.

Dla realizatorów przedsięwzięć logistycznych może być fascynujące to krytyczne przejście pomiędzy stanem gdy określone potrzeby nie są zaspokajane, do stanu gdy odpowiednie dobra mogą być dostarczane konsumentom. Z jednej strony tej swoistej wewnętrznej bariery, przed którą staje logistyk, są uświadomione potrzeby konkretnych ludzi, a z drugiej - oporna struktura czasoprzestrzennej rzeczywistości, w której trzeba doprowadzić do zaspokojenia tych poznanych potrzeb. To jest obszar gdzie logistyk o szerokich horyzontach musi wykazać się swoim kunsztem i umiejętnością rozeznania się w sytuacji.

W codziennej praktyce, gdy kolejne zadania mogą być do siebie podobne, można nie dostrzegać tej twórczej perspektywy funkcji logistyka. Jednak trzeba sobie zdawać sprawę, że to od niego samego zależy, czy w kolejnym zadaniu dostrzeże nowe aspekty lub towarzyszące mu nowe okoliczności i na tej podstawie określi nowe środki niezbędne do jego realizacji.

Musi przy tym objąć wszystkie możliwe procesy. Zarówno te, które służą dostarczaniu dóbr jak i te, które temu zagrażają. Są wśród nich procesy dotychczas znane jak i te, które dopiero powstaną a także te, które zostaną przewidziane przez logistyka, po to by można było skutecznie zapobiec ich powstaniu.

W świetle takich oczekiwań wydawało się, że w znanej organizacji amerykańskich logistyków - Council of Logistics Management - podjęto próbę zdefiniowania logistyki z uwzględnieniem jej twórcy. Zawarte w definicji z 1997 roku enigmatyczne sformułowanie „ta część” sugerowało odwołanie się do realizatora logistycznych procesów, podporządkowującego swej woli to co się dzieje w świecie. Jednak ostatecznie przyjęto interpretację określającą relację do większego ponoć procesu obejmującego logistykę i zarządzanie logistyczne.

Stało się tak zapewne dlatego, że występujące współcześnie formy i obszary zastosowań logistyki sprawiają wrażenie przekształcania się jej w coś jakościowo innego. Niewątpliwie zarówno skala jak i formy realizowanych przedsięwzięć nie występowały we wcześniejszych zastosowaniach logistyki. Wymagają one przy tym specyficznych umiejętności związanych z koordynacją działań wielu podmiotów i zastosowania specjalnego wspomagania informatycznego. Praca logistyka przypomina przez to żmudne tworzenie niewidzialnych dla innych ogniwek pomiędzy rozmaitymi podmiotami.

Przyjęło się porównywać jego dzieło do „łańcucha” lub „sieci”, które spajają i chronią współdziałające podmioty przed popadnięciem w chaos dezorganizacji. Dlatego to nowe zjawisko nazwano „Supply Chain” (pol. „łańcuch dostaw”), a towarzyszące mu zarządzanie - „Supply Chain Management” (pol. „zarządzanie łańcuchem dostaw”). Arbitralnie przyjmuje się, że ten nowy styl zarządzania tworzy na tyle nową jakość, że przesłania - jako coś obszerniejszego od logistyki - dotychczasowe formy zarządzania logistycznego.

Jednak nie zmienia to ich istoty, którą nadal jest umożliwianie dostarczania dóbr do określonych odbiorców w konkretnych sytuacjach. Dlatego „zarządzanie łańcuchem dostaw” - choć jest współcześnie dominującą formą realizowania logistyki - należałoby traktować nie tyle jako wyższy stopień jej rozwoju, lecz raczej jako rodzaj specjalizacji w jej zakresie, jako szczególny przypadek zarządzania logistycznego.

Zarazem jednak w tym definicyjnym zamęcie ujawnia się prawda, że dla bycia logistykiem nie tyle ważna jest znajomość definicji logistyki, co przyjęcie określonej postawy. Jej istota zawiera się w wolnym postanowieniu przyjęcia na siebie obowiązku umożliwienia dostarczenia konkretnemu człowiekowi tego, co będąc dla niego dobrem zostanie w sposób wolny przyjęte. Wiążące się z tym poszanowanie godności moralnej umożliwia harmonijne połączenie tego postanowienia z interesem osobistym logistyka.

Dzięki takiemu widzeniu roli logistyka, może on swe zadania wypełniać z dowolnej pozycji w hierarchii organizacyjnej przedsiębiorstwa, nie wykluczając jej szczytu. Podjęcie się takiej roli wymaga odpowiednich predyspozycji, wiedzy, doświadczenia z rozmaitych dziedzin, szerokich - prawie ogarniających wszystko - horyzontów intelektualnych oraz praktycznej umiejętności radzenia sobie na tym bardzo szerokim polu.

9.10.2004
Tekst nie przyjęty do październikowego raportu o logistyce w Businessman Magazine

P.S. O tym, że "logistycy stają dziś wobec nowych wyzwań, które daleko wykraczają poza zwykłe zaopatrywanie" mogli dotkliwie przekonać się polscy logistycy wojskowi, gdy dowództwo międzynarodowej brygady w Iraku zostało pomówione o zniszczenie zabytkowego Babilonu.

20.01.2005



ZŁUDZENIE RFID-YCZNE

Przy okazji nagrody PEC dla Donalda Rumsfelda można było zwrócić uwagę na ważną własność naszej rzeczywistości i współczesnych systemów, a mianowicie, że „wiadomość, że coś się nie zdarzyło jest ważną wiadomością”. Jej znaczenie może pomniejszać interpretowanie tej wypowiedzi jako najgłupszej w roku 2003, a w konsekwencji może to skłaniać do lekceważenia jej wagi w codziennej działalności. Jednak przynajmniej zwolennicy zastosowania RFID1) w „łańcuchach dostaw”, już wkrótce będą mogli przekonać się, że ze śmiechem z czyjejś nieporadności trzeba zaczekać aż będzie się ostatnim. Zlekceważona wiedza może bowiem okazać się kluczową dla ich sukcesów.

Pozornie pomysł jest wspaniały. Wystarczy, że paleta z towarem przemieszcza się obok odpowiedniego czytnika, który odbiera sygnały od radiowych metek przymocowanych do poszczególnych paczek umieszczonych na palecie, by po chwili ładunek został zarejestrowany w systemie komputerowym, a operator wiedział co jest na palecie. Na bazie tego pomysłu firma Wal-Mart domaga się od swych 100 największych dostawców, by umieszczali radiowe metki na dostarczanych ładunkach2), firma Gillette zbudowała nową fabrykę damskich golarek, w której będzie testować pożytki tej technologii3), a podobne projekty ogłosili już tacy dystrybutorzy jak Target z USA, Tesco z Wlk. Brytanii2) czy METRO z Niemiec4).

Założenie o przydatności RFID opiera się na tym, że za pomocą czytnika oddalonego od etykiety, która wobec tego czytnika może być umieszczona w dowolnej pozycji, można odczytać dane zapisane na tej etykiecie. Pomysł ten jest tak fascynujący, że oczyma wyobraźni można bez trudu zobaczyć klientów supermarketów przejeżdżających wózkiem z zakupionymi towarami obok kasy, a cena zakupów jest odczytywana bez wykładania towarów na ladę.

Okazuje się jednak, że nie tylko w Polsce problemem nie jest zacząć lecz skończyć. Pytanie o to czy przemyślało się skutki podejmowanych działań zbyt często nie jest zadawane w praktyce logistycznej, nawet mimo poważnych konsekwencji, jakie się z tym wiążą5).

Trudność bowiem polega na tym, że aby móc je zadać, trzeba mieć dany przedmiot przemyśleń, czyli tzw. „łańcuch dostaw”, którego usprawnieniu ma służyć zastosowanie RFID. Ponieważ jednak nie ma on bytu samoistnego, a jest skutkiem działania systemu, to należy koniecznie utworzyć system, w którym będzie realizowane dostarczanie z wykorzystaniem RFID. Wiedząc przy tym, że ogólna wiedza o systemie ogranicza się – od jakichś 80-ciu lat*) – do stwierdzenia, że jest to zbiór elementów i relacji, nie pozostaje nic innego jak zestawić elementy powiązane relacjami i obserwować skutki działania systemu. Dopiero wtedy – po odkryciu np. że użycie nowej technologii niczego nie poprawiło w „łańcuchu”6) – można zacząć zastanawiać się nad wszystkimi implikacjami zastosowanej zmiany.

Jest to droga nieco kłopotliwa – a na pewno kosztowna – lecz nie ma dla niej alternatywy od czasu gdy pod naporem praktyków, teoretycy uznali „łańcuch dostaw” za przedmiot przemyśleń i oddziaływań w ramach logistyki.

Od połowy 2004 r. można próbować unikać tej okrężnej drogi, wiedząc, że system złożony z jednorodnych elementów, czyli takich, które utworzono ze względu na cel działania danego systemu, musi spełniać 3 kryteria7),8). Umożliwia to już na etapie tworzenia systemu sprawdzenie czy będzie z niego pożytek. Np. w przypadku systemu wykorzystującego kody paskowe są one spełnione w przypadku każdego odczytu, tzn.:

Dlatego kody paskowe zrobiły zawrotną karierę w usprawnianiu systemów dostarczania towarów. Wzbudziło to nadzieje, że w przypadku zastosowania technologii RFID sukces będzie jeszcze większy. Ma ona oczywiste zalety, lecz wymaga zasadniczej zmiany sposobu postrzegania towaru i oceny wiarygodności podejmowanych decyzji.

W przypadku RFID czytnik oczekuje od etykiety wiadomości, że towar jest w koszyku lub na palecie, by na tej podstawie można było obciążyć czyjeś konto ceną za dany towar. Sprawa jest jasna gdy taka wiadomość dociera do czytnika, a towar faktycznie jest w koszyku czy na palecie.

Jeśli jednak nie ma takiej wiadomości, to nie wiadomo, czy nie zachodzi „wiedziana niewiadoma”, kiedy to czytnik nie odczytał wiadomości bo:

W każdym razie brak wiadomości nie oznacza, że towar nie został dostarczony. Potwierdzeniem braku towaru powinno być coś w rodzaju wiadomości, że coś się nie wydarzyło. Taka wiadomość zdaniem Donalda Rumsfelda jest bardzo ważna gdyż dopełniając wiadomość, że coś się wydarzyło sprawia, że „wiedziane niewiadome” czy „niewiedziane niewiadome” stają się „wiedzianymi wiadomymi”. Jednak w przypadku RFID nie wiadomo, co miałoby być nadawcą takiej wiadomości.

W przypadku bowiem technologii RFID, ograniczenie systemu do pojedynczego odczytu – co okazało się wystarczające w przypadku kodów paskowych – nie zapewnia jego integralności. Z pozycji czytnika zbliżonego do koszyka czy palety z towarami:

Dlatego system rozpoznawania towarów za pomocą RFID powinien być rozszerzony na tyle, aby były w nim dostępne dwa rodzaje wiadomości:

Jak widać jest to znany od wieków standard komunikacyjny, w którym musi występować równocześnie: „tak – tak” (jest towar - płacę) i „nie – nie” (nie ma towaru - nie płacę). Reszta – czyli „tak – nie” (jest towar – nie płacę) lub „nie – tak” (nie ma towaru – płacę) – dezorganizuje nie tylko proces komunikacji.

Po doświadczeniach kończonych w 2004 roku pilotowych projektów euforia wywołana pojawieniem się nowej technologii rozpoznawania towarów została nieco ostudzona6). Ponosząc znaczne koszty wykazano, że podobne efekty można byłoby uzyskać bez stosowania RFID. Tym nie mniej „Nie można twierdzić, że nie ma mnóstwa sytuacji biznesowych, w jakich RFID będzie – a nawet już jest – zastosowana.6) Można tym się pocieszać dopóki całkiem nie rozwieją się RFID-yczne złudzenia, na skutek niedocenienia ambarasującej wypowiedzi Donalda Rumsfelda.

_________________________________________________________

1) RFID (ang. Radio Frequency IDentification).
Termin jest mylący gdyż w swej istocie oznacza jedynie - zgodnie z poprzednią definicją umieszczoną kiedyś w Wikipedii, którą ktoś zmienił na aktualną - radiowe przesyłanie identyfikatora rzeczy. Dopóki jednak nie można tą drogą przesłać rzeczy, nie można mówić o identyfikacji radiowej. Po wprowadzeniu techniki RFID do systemu logistycznego - co może być z jakichś względów korzystne - identyfikację należy zrealizować w inny, odpowiednio dobrany sposób. (5.08.2005)

2) Proud S., De Silva J.: Tuning In to Radio Frequency Identyfication, Logistics Europe, October 2004.

3) Gillette sharpens – case study, RFID Journal, April 2004.

4) Metro Group: Sieci przed rewolucją, Eurologistics, 1/2004.

5)Kilka tygodni temu Nick Stapleton, szef Postcomm, niezależnego moderatora usług pocztowych, ogłosił otwarcie rynku dla konkurencji o 15 miesięcy wcześniej niż się spodziewano – tj. w styczniu 2006 a nie w kwietniu 2007 – gdyż miał już dość ociągania się i słabych obsług w wykonaniu Royal Mail”. [Bartram P.: Don’t be like Postman Pat, Logistics Europe, October 2004.]

6) When RFID doesn’t pay, Logistics Europe, October 2004.

7) Okulewicz J.: O kierunku rozwoju transportu kolejowego, Transport i Komunikacja, czerwiec 2004.

8) Okulewicz J.: Kryteria analizy systemów transportowych. Mat. konf. Międzynarodowa Konferencja Naukowa „Transport XXI wieku”, Warszawa 2004.

*) Von Bertalanffy explained that he thought of the idea of General System Theory back in 1936 but hesitated until 1948 when the intellectual climate was more receptive. However, William Johnston showed that the basic elements were in his mind as far back as the twenties.
A forgotten episode in Von Bertalanffy's apprenticeship is the culture-criticism which he wrote during the 1920's. Where the seeds of General System Theory are already visible. In reviewing books by the Viennese art historians, Josef Strzygowski and Max Dvorak, Von Bertalanffy lauded Oswald Spengler for having interpreted culture as an integrated system, wúithin any culture, ideas and artistic forms interact with one another and with social institutions to simulate a common style. It is this process of interaction rather than its separate components which a historian of culture must study, For Spengler and for Strzygowski, a culture is what Von Bertalanffy would later call an "open system", digesting influences from without while undergoing interactions among its various levels.
[http://www.geocities.com/~n4bz/gst/gst1.htm]

25.11.2004

podobny temat Concerning RFID
podobny temat Końcówka roku RFID
podobny temat sesja plakatowa o RFID

P.S.1. W tym samym, październikowym, numerze Logistics Europe jest relacja z dyskusji przy okrągłym stole na temat informatyki w kontekście "łańcucha dostaw" w artykule "Supply chain technology - does size matter ?". Wzięło w niej udział 3 praktyków logistyki, 3 informatyków i 4 naukowców, a przewodniczącym był Nick Allen - edytor czasopisma. W wątku dotyczącym RFID były m.in. następujące wypowiedzi:

I co jest istotne dla dopełnienia obrazu, nie było wypowiedzi zachęcających do stosowania RFID.

6.12.2004

P.S.2. Zainteresowanie tematyką RFID jest tak duże, że gdy zgłosiłem chęć udziału w seminarium na ten temat (organizowanym przez SKK w dniu 16.09.2005) tuż po pojawieniu się ogłoszenia na www.LOGISTYKA.net.pl w dniu 2.09.05, to już 9.09.05 otrzymałem odmowę ze względu na brak miejsc.

9.09.2005

P.S.3. Organizatorzy rozeslali materiały do osób, dla których zabrakło miejsc. Można się z nich dowiedzieć o zakresie wdrożenia RFID w Metro i zrozumieć dlaczego osiągnięto sukces, którego w innych zastosowaniach byc nie może.

12.11.2005



ZASADY SUKCESU

~~ o ~~

9 czy 10

Firma Waer Systems Ltd. przedstawiła w formie tzw. "White paper" swoje doświadczenie w zakresie realizowania ogólnoświatowych „łańcuchów dostaw”.1) Przyjęło to postać 9-ciu podstawowych zasad realizowania udanych łańcuchów dostawczych. Symptomatyczne dla etapu, na jakim znajduje się obecnie rozwój logistyki jest to, że wbrew tytułowi zasad w sumie jest 10, a ponadto nie ma w nich mowy o procesach. Mimo, że jeszcze jest "supply chain", to przynajmniej nastąpiło już pożegnanie procesów.

Zasady te są następujące:

1
Przyczyny zmian zapotrzebowania muszą być rozpoznawane tak szybko jak to możliwe
Demand triggers must be identified as quickly as possible

2
Należy upewnić się, że osoba która ma podjąć akcję uznaje i potwierdza to wymaganie
Make sure the person who is supposed to take action acknoledges and confirms this requirement

3
Wszystko musi być rozpatrywane w odpowiednim kontekście
Everything needs to remain in context

4
Mechanizmy wyjaśniania mają znaczenie krytyczne
Mechanisms for clarification are critical

5
Powierzać zadania indywidualnościom a nie komitetom
Task individuals, not committees

6
Grupować podobne zadania a nie tylko podobne priorytety
Group similar tasks, not just similar priorities

7
Szacować ryzyko w trójjedni:
prognoza,
zapotrzebowanie,
rozumienie, że prognozy są zniekształcane przez poprzednie złe wydarzenia
Evaluate risk in threes: the forecast, the demand data, and the understanding that forecasts
are skewed by previous bad events

8 a
Motywacja musi być fundamentem
a nie refleksją po fakcie
Motivation should be a foundation,
not an afterthought

8 b
Nie nagradzać złych dostawców
zwiększonymi zamówieniami
Don’t reward bad suppliers
with increased orders

9
Im więcej rzeczy się zmienia tym więcej musi nadawać się do zmiany
The more things change, the more things need to be able to change

Z analizy tych zasad wyłania się obraz logistyka przygotowującego się do tego by sprawnie i skutecznie reagować na to, co przynosi rzeczywistość. Powinien przy tym koncentrować się nie na skutkach, lecz na przyczynach.

W zmiennym i niepewnym otoczeniu, w jakim przychodzi tworzyć dziś łańcuchowe powiązania, podstawowym zadaniem jest szybkie rozpoznawanie przyczyn, które mogą znacząco wpłynąć na funkcjonowanie łańcucha (zasada 1) by na tej podstawie podejmować odpowiednie działania. Ponieważ muszą to robić ludzie, to aż 4-ry kolejne zasady (2, 3, 4 i 5) dotyczą tego jak ich do tego przygotować. Pozostałe 2-e zasady (6 i 7) dotyczą tego, jak odnosić się do podejmowanych działań.

Ciekawa jest - podzielona na dwie części - zasada 8. Nie jest to raczej próba odróżnienia się od 10-ciorga przykazań, lecz podkreślenie symetrii w łańcuchu dostaw. Każde z jego ogniw wiąże bowiem 2 podmioty, które włączając się do łańcucha i poddając się wynikającymi z tego ograniczeniom robią to dobrowolnie, a zatem nie mogą być do niczego przymuszani, a jedynie motywowani.

Ostatnia 9-ta zasada jest raczej filozoficzną refleksją nad sytuacją logistyka, który musi ciągle pracować nad tym by to co jest potrzebne, było możliwe. Zatem zgodnie z oczekiwaniem, przedstawione zasady są warunkami dostarczania dóbr we współczesnym świecie, tak jak postrzega to firma doświadczona w realizowaniu dostaw dla takich potentatów jak np. Airbus czy Bombardier1), czyli innymi słowy są to zasady logistyki.

~~ o o ~~

Nokia - Ericsson

Na ile te zasady są ważne mogli znacznie wcześniej przekonać się logistycy dwóch znanych firm: Nokia i Ericsson. Okazję ku temu dało zdarzenie z 17 marca 2000 r. w Albuquerque w New Mexico2). W wyniku kilkuminutowego pożaru w fabryce procesorów Philips’a uległo zniszczeniu 8 palet z półproduktem. Reszty dokonały woda i dym, zanieczyszczając magazyny zawierające procesowy dla milionów przyszłych telefonów komórkowych na świecie. Ponieważ Nokia i Ericsson otrzymywały 40% produkcji fabryki, więc najpierw zadbano o dostawy dla tych dwóch klientów, zaniedbując pozostałych.

Pozornie tylko jest to zgodne ze zdrowym rozsądkiem choć niekoniecznie z zasadami logistyki. Decyzja wyboru czyje dobro będzie zaspokojone jest trudna lecz nie jest związana z wielkością produkcji dla danego klienta. Powszechnie jednak przyjmuje się, że „duży może więcej”.

Jednak wysiłki by nie ujawnić skutków zdarzenia nie powiodły się i po jakichś 3-ch dniach sterowany zdarzeniami system zarządzania Nokii wykrył zaburzenia w dostawach (zasada 1). W ten sposób potwierdziło się, że dobrano dobry system zarządzania (zasada 2). Ponieważ terminowe dotąd dostawy nie napływały wg ustalonego harmonogramu, to zakłócenia potraktowano jako przyczynę czegoś poważniejszego (zasada 3). Pracownik zajmujący się zamówieniami zadzwonił do dostawcy i został poinformowany, że w fabryce był mały pożar, który jedynie na tydzień zakłócił pracę fabryki. Mimo uspokajającej wiadomości wysłano z Nokii inżynierów do fabryki by zbadali sytuację na miejscu (zasada 4).

Jednak w fabryce nie pozwolono im obejrzeć skali zniszczeń. Wbrew zasadom tworzenia „łańcucha dostaw” jeden z jego składników okazał się niedostępny dla logistyka. Nie mogąc zapoznać się z przyczyną, zaczęto baczniej obserwować skutki i nadchodzące dostawy sprawdzano codziennie, a nie jak dotąd co tydzień.

Na tej podstawie przyjęto, że problemy dostawcy mogą przedłużyć się do miesiąca. Uruchomiono więc na najwyższym szczeblu naciski na dostawcę, by inne fabryki Philips'a zwiększyły produkcję, by sprostać zamówieniom.3) Dodatkowo rozesłano pracowników do USA i Japonii, by inni dostawcy w trybie pilnym uruchomili produkcję brakujących procesorów. Dla tak ważnego odbiorcy („duży może więcej”) udało się w ciągu tygodnia uruchomić dodatkową produkcję. Podjęto też działania modyfikujące produkowane telefony, by dostosować je do nieco innych procesorów pochodzących teraz od wielu różnych dostawców.

W tym samym czasie u Ericsson’a również stwierdzono zakłócenia w dostawach tuż po pożarze (zasada 1). Jednak uspokojeni przez dostawcę (zasada 2), że pożar nie wywołał poważnych problemów (zasada 4), nie robiono nic (zasada 3) przez 2 tygodnie, tj. aż do początku kwietnia, kiedy to Ericsson pozostał bez dostaw najważniejszego elementu produkowanych telefonów. Przed kilku laty podjęto bowiem decyzję, by kluczowe komponenty zamawiać u jednego dostawcy w celu uproszczenia łańcucha dostawczego i obniżenia kosztów.

Zatem w efekcie minutowego pożaru Ericsson stracił 400 mln Euro na rynku sprzedaży nowych telefonów. I choć z ubezpieczenia pokryto bezpośrednie straty, to trzeba było zamknąć produkcję telefonów komórkowych i zejść ze sceny.

Nokia zaś mając zorganizowanych dostawców rezerwowych, była w stanie zwiększyć poziom produkcji i umocnić swą pozycje na rynku.

~~ o o o ~~

Warunkowanie

Na przykładzie tych dwóch różnych reakcji na to samo wydarzenie, można przypuszczać, że przedstawione zasady choć słuszne, nie wyczerpują zagadnienia. Wprawdzie może być wiadomo, że coś jest przyczyną, ale można nie dostrzec jej na tyle dokładnie by móc oszacować możliwe skutki, jak choćby w przypadku fabryki procesorów, chronionej nawet przed okiem kluczowego odbiorcy wyrobów.

Nie mówiąc już o przypadku najścia na siebie płyt tektonicznych pod dnem oceanu (26 grudzień 2004), których nie można obejrzeć i pozostaje jedynie obserwować skutki - takie jak np. wychylenie strzałki sejsmografu czy wysokość fali na oceanie - i dopiero na tej podstawie można przystąpić do działania. Oczywiście, że ważna jest szybkość i adekwatność reakcji, jeśli do najbliższej wyspy fala dotrze po 15 minutach.

Wskazuje to na istnienie szerszego problemu, który nie da się rozwiązać przez zalecenie obserwowania przyczyn. Jeśli potrzebne jest to po to, by zapobiegać możliwym skutkom gdy już wystąpią, to może lepiej zastanowić się nad tym jak to jest możliwe, że dobrze zidentyfikowany lub utworzony system, przestaje być systemem.

System np. kosmicznego wahadłowca Columbia stał się trumną po odpadnięciu zaledwie kawałka osłony termicznej (1 luty 2003), co dla obserwujących to odpadnięcie naukowców nie stanowiło przyczyny wywołującej niekorzystny przebieg tego konkretnego lotu. Czekali spokojnie, aż przyczyna zamieni się w skutki, kiedy to nie można już było podjąć żadnych działań ratunkowych.

Podobnie odpadnięcie ze startującego samolotu kawałka blachy na pas startowy nie stanowiło dla nikogo sygnału mogącego przekształcić w trumnę chlubę francusko-angielskiej floty powietrznej (25 lipiec 2000). W wyniku tego najpierw bezradnie obserwowano krótki lot płonącego naddźwiękowca, a w dalszej konsekwencji wycofano te samoloty z eksploatacji (31.05.2003, 24.10.2003).

W każdym z tych przypadku konsekwencje ponieśli ludzie ufni w zdolność naukowców i inżynierów do rozpoznawania przyczyny zmieniającej system w nie wiadomo co.4) Oznacza to, że szybkość reakcji traci na znaczeniu skoro nie wiadomo jak rozpoznać, że dane zdarzenie jest przyczyną, którą należałoby rozpoznać.

Poświęcenie temu zagadnieniu aż 4-ch zasad tworzenia udanych „łańcuchów dostaw” wskazuje raczej na jego wagę niż na rozwiązanie problemu, którego znaczenie okazuje się kluczowe dla tworzonych przez ludzi systemów. 5)

Jak widać również logistycy nie mają na to sposobu, a jedynie mówią o warunkach wykorzystania dostrzeżonej przyczyny. Te warunki muszą być spełnione przed wystąpieniem przyczyny. Ponieważ jednak nie wiadomo kiedy ona wystąpi, logistyk musi je spełniać od chwili gdy postanowił być logistykiem. Może tak się zdarzyć, ze nigdy nie będzie miał okazji by uruchomić procesy wynikające z tej jego kompetencji. Waga tych kompetencji wyraźnie pokazuje, że bycie logistykiem nie oznacza zajmowania się „procesem planowania, wdrażania i sterowania”, lecz raczej „tą częścią procesu” która - dopiero gdy wystąpi przyczyna - „planuje, wdraża i steruje”.

Zarówno w Nokii jak i u Ericsson’a logistycy na pewno umieli zmienić program zakupów i zmodyfikować procesy dostawcze. Lecz tylko w jednej z tych firm umieli rozpoznać, że niepozorne zdarzenie zagraża istnieniu ich firmy. W drugiej czekali na proces usuwania firmy z rynku, wobec którego okazali się jednak bezradni.

Zatem tylko logistycy w Nokii umieli zadbać o warunki dostarczania dóbr tak, by nawet pożar nie zakłócił procesów produkcyjnych i dostawczych. Czy jednak nazwanie ich - wg terminologii amerykańskiej - „Supply Chain Managers” pozwala na zachowanie miana „Logistics Managers” tym, którzy zaniedbując drobne ich zdaniem wydarzenie, doprowadzili firmę do upadku, tracąc zapewne posady i tabliczki na drzwiach gabinetów ? Czy ktoś jeszcze zawierzy ich zapewnieniom, że znają się na procesach ?

Zgodnie z zasadą 5-tą nie można powierzać spraw związanych z dostarczaniem dóbr jednocześnie i „Supply Chain Manager”-owi i „Logistics Manager”-owi. Należy je powierzać wyłącznie tym, którzy znają się na warunkowaniu bo wiedzą, że zajmując się dopiero procesami czy nawet ich przyczynami, ryzykują nie tylko dobro swoje i klientów ale i całej firmy.

_________________________________________________________

1) Will Scott, Chas Oldfield: The Nine Basic rules of a Successful Supply Chain, Waer Systems, Ltd. 2004

2) A close call. Logistics Europe, luty 2004.

3) Ujawnił się w ten sposób strategiczny aspekt działań logistycznych.

4) Czy jednak wiadomo co było tym zdarzeniem uruchamiającym ciąg tragicznych zdarzeń, którego nie zauważono i nie rozpoznano ? Czy było to np. odpadnięcie kawałka blachy na pas startowy, czy może zarządzenie, by nie sprawdzać stanu lotniska pomiędzy kolejnymi startami samolotów, czy też może decyzja by nauczać inżynierów, że system to zbiór elementów i relacji ? Czy czasem nie jest to nieskończone poszukiwanie tzw. "pierwszej przyczyny" ? Czy może należałoby zmienić sposób myślenia o rzeczywistości jak również o systemach ?

5) Zanim zostanie ono rozwiązane, warto się np. zastanowić czy zostać jednym z 550 pasażerów nowopowstałej chluby europejskiej awiacji, gdyż już wkrótce może stać się ona elementem niejednego systemu logistycznego.

20,22.01.2005



ETAP ROZWOJU LOGISTYKI

W grudniowym numerze „Gospodarki Materiałowej i Logistyki” (nr 12/2004) ukazał się artykuł Krzysztofa Rutkowskiego pt. Zarządzanie łańcuchem dostaw - próba sprecyzowania terminu i określenia związków z logistyką (s.2-8). W artykule przedstawiono współczesne rozumienie tej koncepcji, a także zreferowano m.in. cztery tzw. „szkoły myślowe”1) odnoszące się do „łańcucha dostaw”, zidentyfikowane na podstawie obserwowania historycznego rozwoju tej koncepcji. Przedstawiono również cztery „perspektywy”2) widzenia relacji pomiędzy „zarządzaniem łańcuchem dostaw” a logistyką.

Ta swego rodzaju inwentaryzacja dorobku w sferze zarządzania i logistyki została sporządzona w ważnym dla rozwoju tych dziedzin okresie. Współcześnie realizowane przedsięwzięcia - czy to wojskowe czy cywilne - różnią się zarówno formą jak i skalą od wcześniejszych sposobów zaopatrywania, sprawiając wrażenie przekształcania się logistyki w coś jakościowo nowego. Coraz częściej wymagają one specyficznych umiejętności związanych z koordynacją działań wielu podmiotów i zastosowania specjalnego wspomagania informatycznego.

Na skutek tego praca logistyka przypomina żmudne tworzenie niewidzialnych dla innych ogniwek pomiędzy rozmaitymi podmiotami. Dlatego przyjęło się porównywać to jego dzieło do „łańcucha” lub „sieci”, które spajają i chronią współdziałające podmioty przed popadnięciem w chaos dezorganizacji. Ze względu na te podobienstwo to nowe zjawisko nazwano „Supply Chain” (pol. „łańcuch dostaw”3)), a towarzyszące mu zarządzanie - „Supply Chain Management” (pol. „zarządzanie łańcuchem dostaw”). Od czasu sformułowania postulatu nowego spojrzenia na logistykę, pojawiło się wiele różnych sposobów jego wypełnienia w teorii i praktyce, jak również powstało wiele określeń tego zjawiska, z których część przytoczono w artykule.

Jednak z przedstawionego w artykule podsumowania wyłania się zbyt pesymistyczny obraz niedookreślenia w sferze logistyki i zarządzania.

Jak można wnioskować na podstawie wskazanego w omawianym artykule źródła, można zauważyć, że u podstaw tej koncepcji leżała obserwacja, że „to co do tej pory było traktowane jako ‘tylko’ logistyczne problemy przekształciły się obecnie w znacznie bardziej znaczące zagadnienia zarządzania strategicznego”, co w konsekwencji oznacza, że „potrzebujemy nowej perspektywy i wynikającego z niej nowego podejścia: „supply-chain management”.4) Tę nową perspektywę scharakteryzowano wówczas czterema podstawowymi cechami, związanymi z nowymi oczekiwaniami wobec logistyki. Po pierwsze - „łańcuch dostaw” należy postrzegać jako pewną całość. Po drugie - konieczne jest podejmowania decyzji w ujęciu strategicznym. Po trzecie - zupełnie inaczej należy ujmować rolę magazynowania, które staje się jedynie ostatecznym środkiem dla zbilansowania popytu z podażą, gdy zawodzą inne możliwe sposoby. Po czwarte - należy zmienić podejście do systemów, dla którego kluczem ma być integracja, a nie zwykłe współdziałanie w miejscach wspólnych interesów5) .

W takich okolicznościach na stronach fachowych czasopism pojawiła się nowa nazwa dla kierunku zarządzania reprezentującego to, co do tej pory robili logistycy. Można jednak jej korzenie dostrzec w - niezrozumiałej dla ówczesnych przedsiębiorców - wizji Henry’ego Forda „międzykontynentalnego łańcucha dostaw, który zaczyna się na kauczukowych plantacjach Południowo-wschodniej Azji, skąd pochodzą opony do jego faetonów6), rozciągniętego poprzez cztery ściany fabryki i docierającego do garażu właściciela Forda [...], zarządzanego i synchronizowanego z centrali w Detroit.7) W kontekście takiej wizji każda próba choćby zestawienia dotychczasowych dokonań ułatwia radzenie sobie z tego typu zarządzaniem.

Na podstawie zacytowanych w artykule dat publikacji poglądów typowych dla poszczególnych szkół, można ułożyć proces kształtowania się rozumienia tego nowego stylu zarządzania. Najpierw była to szkoła „świadomości funkcjonalnej” (ang. „funcional / chain awarenes”: 1985-92), potem szkoła „zarządzanie punktami styku” (ang. „linkage / logistics”: 1992-93), następnie szkoła „informacyjna” (ang. „information”: 1992-95) i towarzysząca poprzednim szkoła „integracyjna” (ang. „integration / process”: 1990-93).

Autor artykułu ukazuje jak każda kolejna z omawianych szkół wzbogacała sposób rozumienia „łańcucha dostaw” w stosunku do poprzednich. Zarazem jednak przyjmuje, że „kluczem do zrozumienia zarządzania łańcuchem dostaw jest uznanie zasadności podejścia wszystkich szkół i ich punktów widzenia”. Jeśli zatem nie tworzą one jednej wspólnej szkoły, to stanowią jakiś ciąg kolejnych etapów, przez które ewolucyjnie musiał przebiegać rozwój sposobu myślenia o „łańcuchu dostaw”. Można więc przypuszczać, że wszystkie wymienione „szkoły” - i ewentualnie te, które powstaną w przyszłości - odnoszą się do tego samego przedmiotu, który choć poznawany coraz lepiej, nie został jeszcze w pełni poznany.

W ramach swego rozwoju ogarnął on już nie tylko - jak to podano w artykule - „dostawców”, „zakupy”, „zaopatrzenie”, „produkcję”, „dystrybucję”, „klientów”. Aktualnie obserwuje się spełnianie prognozy, że zakres „łańcucha dostaw” poszerzy się o „rozwój produktu” i „obsługę klienta8). Przejawia się to np. tym, że logistycy zlecają konstruowanie nowych ciężarówek dopasowanych do systemu opłat drogowych, a także nadzorują wtórne przetwarzanie zużytych wyrobów gotowych. Zarazem pojawiają się też pytania wykraczające poza ten jeszcze nowy zakres.9)

Choć w tym ujęciu historycznym widać jak „zarządzanie łańcuchem dostaw” kształtowało się jako samodzielny obszar oddziaływań dla praktyków i przedmiot badań dla teoretyków, to nie można na tej podstawie przewidzieć czy i jakie będzie dalsze kształtowanie się zarówno „zarządzania łańcuchem dostaw” jak i wzajemnych relacji pomiędzy jego składowymi, a zatem otwarte pozostaje pytanie o kolejny etap rozwoju, czyli o kolejną szkołę myślenia o „łańcuchu dostaw”.

Zatem do określenia kolejnych etapów rozwoju logistyki uzasadnione może być odwołanie się nie tyle do tego co się obserwuje, ale do sposobu myślenia, który może przyczynić się do ukształtowania nowej „szkoły”. Można przy tym wykorzystać cykliczność myślenia podmiotu o przedmiocie, dla którego wyróżnia się pięć charakterystycznych etapów, poczynając od biernego postrzegania do twórczego oddziaływania10). Tak się przy tym składa, że ukształtowane dotychczas „szkoły” można przypisać do etapów postrzegania przedmiotu w tej samej mniej więcej kolejności, w jakiej powinny być one realizowane. Najpierw zatem jedynie zauważono, że rozmaite funkcje związane z operacjami na ładunkach łączą się w ciągi na podobieństwo łańcuchów. Następnie rozpoznano, że dla płynnego przemieszczania ładunków istotne jest sprawne współdziałanie w miejscach połączenia rozmaitych podmiotów na drogach przepływów. Refleksja nad tymi procesami musiała prowadzić do konkluzji, że motorem zmian są procesy informacyjne, które uruchamiają i towarzyszą przepływom materiałowym. W następnym etapie oczywiste było połączenie wszystkich procesów by oddziaływanie na przepływy było podporządkowane jednemu celowi, tj. zaspokojeniu wymagań klienta, dla którego są dostarczane towary.

Oznaczałoby to, że od powstania „świadomości łańcuchowej9) poprzez formułowanie poszczególnych szkół postrzegano coraz dokładniej poznawany przedmiot, za jaki uznano „łańcuch dostaw” - po założeniu, że istnieje. Choć nadal jest to „ruchomy cel”, to nie kwestionuje się już realności, jaką stał się ten „nowy model zarządzania”. Nie można bowiem mieć wątpliwości co do tego, że obserwowane efekty przepływu towarów są wynikiem silnych związków - jak w łańcuchu lub sekwencji - pomiędzy przedsiębiorstwami umożliwiającymi takie przepływy.

Zarazem jednak z takiej analizy wynikałoby, że musi nastąpić ukonstytuowanie się kolejnego sposobu postrzegania „zarządzania łańcuchem dostaw”. Nie zrealizowany jak dotąd piąty etap postrzegania wiązałby się z tworzeniem „łańcucha dostaw” po przyjęciu, że nie ma on swego istnienia lecz musi powstawać w wyniku czyichś działań. Oczywistym jest, że w tym przypadku także twórca powiązań pomiędzy rozmaitymi podmiotami gospodarczymi - podobnie jak obserwator skutków ich funkcjonowania - nie miałby wątpliwości, że dany „łańcuch dostaw” rzeczywiście istnieje. Taka zapewne wizja nowej szkoły myślenia o „łańcuchu dostaw” mogła przyświecać organizatorowi IV-go Kongresu Logistyków Polskich odbywającego się pod hasłem „kreatywna logistyka14).

Zanim jednak ten nowy kierunek okaże swoje walory w praktyce, obraz logistyki nie będzie wystarczająco pełen, by można było rozwikłać ważny problem wzajemnych relacji pomiędzy „zarządzaniem łańcuchem dostaw” a logistyką. Ograniczając się bowiem do tego co zaobserwowano dotychczas, może przeważyć przekonanie, że pojęcia te dotyczą tego samego obszaru działania człowieka, a różnią się jedynie zakresami, tak jak przedstawiono to w cytowanych w artykule „perspektywach”.

Takie założenie jest obecnie tak powszechne, że znalazło nawet swój praktyczny wyraz w dokonanej 1-go stycznia tego roku zmianie nazwy organizacji amerykańskich logistyków z Council of Logistics Management na Council of Supply Chain Management Professionals. Po uznaniu, że poszerzył się obszar kompetencji i odpowiedzialności wobec jakiego stają obecnie dotychczasowi „logistics managers” przyjęto, że na tym nowym obszarze są potrzebne nowe kompetencje, którymi powinni dysponować „supply chain managers15) . Zrezygnowano przy tym z definiowania logistyki by - po latach ujmowania w definicji procesów - przypisać dotychczasowe określenie logistyki do zarządzania logistycznego, które następnie wchłonięto do „zarządzania łańcuchem dostaw”16) . W działalności zaś nowej organizacji skoncentrowano się na rozwijaniu kompetencji, wymaganych współcześnie w przedsiębiorstwach realizujących „łańcuchy dostaw”.

Pozornie mogłoby to wyglądać na zwycięstwo wspomnianych w artykule „federalistów”, jednak postrzeganie dokonujących się przemian w kategoriach rozgrywek frakcyjnych byłoby zbytnim uproszczeniem. Dzięki zidentyfikowaniu rozmaitych szkół myślenia o „zarządzaniu łańcuchem dostaw” można dostrzec wysiłek podejmowany dla ogarnięcia tego nowego zjawiska, któremu towarzyszą wzrastające wymagania i oczekiwania wobec tych, którzy dotąd zajmowali się „zwykłym” dostarczaniem towarów. Okazuje się przy tym, że o miano „supply chain managers”, którzy sprostają tym wymaganiom poprzez integrację wszystkich realizowanych dotąd rozdzielnie funkcji, przygotowują się nie tylko logistycy, ale także przedstawiciele innych grup zawodowych. Dla dotychczasowych „logistics managers” może być zatem kwestią zasadniczą czy sprostają tym wyzwaniom by pełnić twórczą rolę w powstawaniu „łańcucha dostaw”, czy też będą czekać na polecenia od wyższego kierownictwa z „łańcuchem dostaw” w tytule.17)

Te nowe oczekiwania wynikają z faktu, że do rozmaitych przedsięwzięć związanych z dostarczaniem towarów konieczne jest angażowanie różnych podmiotów, tworzących właśnie coś na kształt „łańcucha dostaw”. Należy przy tym sprawić by niezależne przedsiębiorstwa dobrowolnie, we własnym interesie współdziałały we wspólnym przedsięwzięciu dostarczania klientom odpowiednich towarów. To współdziałanie powinno obejmować wszystkie etapy poczynając od surowców do wyrobu gotowego, a jeszcze lepiej od samego pomysłu do obsługi posprzedażnej i zagospodarowania zużytego towaru. W takiej perspektywie mieszczą się rozmaite aktywności takie jak zamawianie towarów, sprzedaż, produkcja, dystrybucja, zagospodarowanie odpadów, a w przyszłości wszystko to co będzie niezbędne ze względu na dobro klienta.

Wobec takich wymagań logistyka nie może być traktowana jako dziedzina, w ramach której zajmowanoby się jedynie przepływem ładunków, informacji i kapitałów, nawet w ujęciu procesowym. Skuteczne oddziaływanie na takie przepływy w różnych, powiązanych ze sobą, lecz niezależnych przedsiębiorstwach, wymaga bowiem działań na szczeblu najwyższego kierownictwa poszczególnych zakładów, co do tej pory było zarezerwowane dla działań strategicznych.18) Nie może się jednak ograniczać do spełniania poleceń płynących z tego szczebla zarządzania. Stawia to nowe wymagania wobec zarządzania logistycznego, w którym analiza procesów dostarczania na poziomie strategicznym wiązałaby się z ich realizacją na poziomie operacyjnym.

Sprostać takim wymaganiom i oczekiwaniom można jedynie poprzez tworzenie warunków umożliwiających współdziałanie różnych podmiotów, a przy tym by było ono postrzegane jako konieczne i leżące w ich interesie. Dopiero bowiem po zapewnieniu warunków można przystąpić do przygotowania odpowiednich środków technicznych i organizacyjnych, aby dostarczanie dóbr stało się faktem. Środki te podlegają pewnemu systemowi umożliwiającemu dostarczanie, przez co może on być nazwany systemem logistycznym. Jeśli zostaną one właściwie określone i skompletowane, to można będzie zrealizować dostarczanie dóbr. Mogą tym zająć się specjaliści od transportu, ładowania, magazynowania, itp. działający pod odpowiednim kierownictwem, do czego jest przydatne zarządzanie logistyczne. Pilnowanie by ładunki na pewno dotarły na czas i do miejsca przeznaczenia, to tylko niektóre aspekty logistyki, a przemieszczanie towarów jest zaledwie skutkiem działań sprawiających, że powstaje coś czego nie było i samo z siebie powstać by nie mogło. Już bardzo dawno zauważono, że „problem dostarczania musi być rozpatrzony i rozwiązany zanim praca związana z dystrybucją się zacznie.19)

Dlatego dla tej nowej roli logistyków pasowałoby określenie ich działań jako warunkowanie dostarczania dóbr20). W ten sposób byłby określony najszerszy możliwy zakres rozumienia logistyki, kończący poszukiwanie jej definicji i rozwiewając niepokoje o to czym ona jest a czym nie jest. Jeśli bowiem logistyka wiąże się z działaniem ludzi, to nie można koncentrować się na definiowaniu jakiegoś obiektu lub zjawiska. Można jedynie określić to co logistycy powinni robić, pozostawiając im prawo i obowiązek rozpoznawania sytuacji, w której przydają się ich umiejętności.

Istota tych działań - a tym samym istota logistyki - zawiera się w wolnym postanowieniu przyjęcia na siebie obowiązku umożliwienia dostarczenia konkretnemu człowiekowi tego, co będąc dla niego dobrem zostanie w sposób wolny przyjęte.21) Wiążące się z tym poszanowanie godności moralnej umożliwia harmonijne połączenie tego postanowienia z interesem osobistym logistyka.

Dalszy rozwój logistyki to oczywiście wypełnianie konkretną treścią jej zakresu, w formie rozmaitych technik i technologii. Muszą być przy tym ujęte wszystkie możliwe procesy. Zarówno te, które służą dostarczaniu dóbr jak i te, które temu zagrażają. Procesy znane dotychczas jak i te, które dopiero powstaną, a także te przewidziane przez logistyka, po to by można było skutecznie zapobiec ich powstaniu. Dzięki takiemu widzeniu roli logistyka, może on swe zadania - łączące działania strategiczne z operacyjnymi - wypełniać z dowolnej pozycji w hierarchii organizacyjnej przedsiębiorstwa, nie wykluczając jej szczytu.

Zarazem jednak w tej perspektywie to co jest określanie jako „zarządzanie łańcuchem dostaw” staje się jedynie współcześnie dominującą formą realizowania logistyki. Jest to nie tyle wyższy stopień jej rozwoju, lecz raczej rodzaj specjalizacji - szczególny przypadek - w zakresie zarządzania logistycznego, postrzeganego dotychczas zbyt wąsko.

Zaprezentowane w omawianym artykule zestawienie i analizę oparto wyłącznie na literaturze zagranicznej. Może to być uzasadnione tym, że koncepcja „zarządzania łańcuchem dostaw” powstała i rozwijała się w latach, kiedy w Polsce przyjmowano zupełnie inne niż logistyka priorytety, a kwestie różne od polityki schodziły na plan dalszy. Stąd w zakończeniu artykułu mógł się pojawić postulat, że „Polska logistyka potrzebuje badań i dyskusji, których wynikiem mogłoby być, po pierwsze, poznanie wzmiankowanych w artykule problemów, po drugie, przynajmniej zrozumienie różnorodnych spojrzeń na problematykę reprezentowanych zarówno przez świat akademicki, jak i środowisko biznesowe.

Z analizy treści artykułu wynika jednak, że potrzebuje tego także światowa logistyka. Przez lata rozwoju koncepcji „zarządzania łańcuchem dostaw” koncentrowano się głównie na badaniu zjawiska jakim jest „łańcuch dostaw”, pomijając jak się wydaje nie tylko kwestię jego źródeł ale także intencje jego pionierów.

_________________________________________________________

1) wg Bechtel Ch., Jayaram J.: Supply Chain Management: A Strategic Perspective. International Journal of Logistics Management, 1997, vol. 8, nr 1, s.15-34.

2) wg Larson P.D., Halldorson A.: Logistics Versus Supply Chain Management: An International Survey, International Journal of Logistics Management, 2004, vol. 7 March, s. 20.

3) Choć równie dobrym tłumaczeniem byłoby "sekwencja dostawcza".

4) Oliver R.K., Webber M.D.: Supply-chain management: logistics catches up with strategy, Outlook, Booz Allen & Hamilton Inc., 1982, w Christopher M. (editor), Logistics. The strategic issues. Chapman & Hall, 1992.

5) Oliver R.K., Webber M.D.: Supply-chain …, jw.

6) powozików.

7) Schechter D., Sander G.F.: Delivering the Goods: The Art of Managing Your Supply Chain, John Willey & Sons, 2002.

8) Metz P.J.: Demystifying Supply Chain Management. Supply Chain Management Review, Winter 1998.

9) Jak choćby np. o to czy ochrona Muzeum Narodowego należy do zadań logistycznych atakującej armii, czy też o to jak logistycy powinni być przygotowani na katastrofalne trzęsienia ziemi i powodzie.

10) Okulewicz J.: Cykl informacyjny w systemie informatycznym zarządzania. w: Sztuczna inteligencja w zarządzaniu. Instytut Badań Systemowych PAN, Warszawa 1990, mat. konf. ss.161-167.

11) Bechtel Ch., Jayaram J.: Supply Chain … jw.

12) LaLonde B.J.: Supply Chain Management: Myth or Reality ?, Supply Chain Management Review, 1997 Spring, s. 6-7.

13) LaLonde B.J.: Supply Chain … jw.

14) IV Kongres Logistyków Polskich, PCDL, Warszawa 2001.

15)Council of Logistics Management to Become Council of Supply Chain Management Professionals”, http://www.cscmp.org, 2005.

16) Materiały z witryny CSCMP, http://www.cscmp.org, 2005.

17) LaLonde B.J.: What’s in a Name ? Supply Chain Management Review. September 2004, vol. 8, 6, s.7.

18) Waller A., O’Sulivan D.: Supply chain in the boardroom, Logistics Europe, September 2004.

19) Shaw A.: An Approach to Business Problems. Cambridge, Harvard University Pres, 1916.

20) Okulewicz J.: O definicji logistyki, w „Szkice o logistyce”, http://www.okulewicz.republika.pl, 2001.

21) Okulewicz J.: O specyfice zarządzania logistycznego, mat. konf. „Financial and Logistics Management”, Čeladná - Podolánky, Czechy, 2003.

Wysłane do czasopisma Gospodarka Materiałowa i Logistyka 16.02.2005.
Potwierdzone 18.02.2005.
Termin złożenia - z nawiązaniem w treści do artykułu prof. Rutkowskiego - określono na 20.04.2005.
Wysłany i odebrany po zmodyfikowaniu 19.04.2005.
Opublikowany w numerze 5/2005.



NIELOGISTYCZNOŚĆ

Toczące się bez wyraźnej konkluzji dyskusje naukowców nad tym czym jest dziś logistyka i co oznacza logistyczny system powodują, że pod logistykę podczepia się wszystko co można, nie licząc się ze skutkami jakie to wywołuje. Tak się też stało w przypadku gościnnego wykładu, który profesor zza wschodniej granicy miał wygłosić na polskiej uczelni. Już sam tytuł wykładu „Two problems of Reverse Logistics”1) był intrygujący.

Wydawałoby się, że z tzw. „reverse logistics” jest jeden problem, polegający na mieszaniu języka naukowego z potocznym, przez co poświęca się uwagę czemuś co nie istnieje. Jeśli nawet - jak to przyjęto na początku wykładu - przez logistykę rozumie się proces, który ze swej natury ma jakiś kierunek, to określać on może przepływ rzeczy od miejsca gdzie się znajdują do miejsca gdzie są potrzebne. Odwrotne skierowanie przepływu oznaczałoby cos niezrozumiałego.

To, że jakieś organizacje zawodowe forsują definicję logistyki jako procesu przebiegającego od dostawcy do odbiorcy, co skłania inne organizacje zawodowe do wprowadzania terminu określającego przepływ w drugą stronę, nie obliguje naukowców, którzy powinni wiedzieć, że dostarczenie towaru oznacza np. przewiezienie w jedną stronę palet z ładunkiem, a w druga stronę - palet pustych. Jeśli liczą się potrzeby użytkownika, to kierunek jazdy samochodów czy rodzaj przekształcania towarów nie może decydować o nazwie dziedziny związanej za zaspokajaniem tych potrzeb. Nie przeszkadza to by w mowie potocznej posługiwać się zarówno terminem „reverse logistics”, jak również terminem „supply chain management”.

Zatem dostrzeżenie drugiego problemu tam gdzie problem pierwszy jest jedynie pozorny, mogło wzbudzić zainteresowanie. Jeśli jeszcze ktoś poświęca temu swój wyjazd zagraniczny, to może oczekuje jakiejś konstruktywnej dyskusji na nurtujący go temat. Z tą myślą zdecydowałem się na uczestniczenie w tym wykładzie, co wiązało się z wyjazdem do nadmorskiego miasta.

Na szczęście nie wziąłem ze sobą planu miasta i poszukiwanie budynku wg kształtu jaki zamieszczono w Internecie zacząłem od stacji kolejowej podanej w adresie. Po zapytaniu o drogę do uczelni, znalazłem odpowiedni budynek i salę, choć wokół budynku nie mogłem znaleźć ulicy podanej w adresie, gdyż znajdowała się jakieś 2 km dalej. Gdybym zatem najpierw dotarł pod wskazany adres, to musiałbym wracać z powrotem, gdyż znalazłbym tam jedynie szkic wskazujący jak dojść do tego budynku.

Przed wykładem zarekomendowano Gościa jako autora 40 tzw. filadelfijskich publikacji oraz laureata nagrody akademii nauk i nagrody państwowej. Na początku wykładu Autor podał jego plan, z którego już wynikało, że treść nie będzie dotyczyła oczekiwanych problemów. Po kilkuzdaniowym określeniu czego dotyczy logistyka i „reverse logistics”, omówiono to co uznano za problemy „reverse logistics”. Były to jednak problemy związane z szeregowaniem prac, które jak to sobie wyobrażono - mogą zachodzić przy powtórnym wykorzystywaniu wyrobów. Problemami nazwano zadania optymalizowania kolejności wykonywania prac.

Jedno zadanie dotyczyło rozmontowywania urządzeń i powtórnego wykorzystywaniu ich komponentów, przesyłanych do innych zakładów. Drugie zaś dotyczyło uzdatniania wyrobów, które nie uzyskały wymaganej jakości podczas produkowania.2) Jednak trudno było wnikać w szczegóły rozwiązania, jeśli uzyskano je przy założeniu, że jeśli np. 10 % wyrobów jest uszkodzonych to uszkodzony jest co 10-ty wyrób.

Problemy te były czysto teoretyczne. Nie określono jakie wyroby podlegają czy to demontażowi czy to usprawnianiu. Nie określono ani parametrów strumieni napływających wyrobów ani parametrów strumieni wypływających. Są to podstawowe dane jeśli zadanie ma dotyczyć przepływów, którymi - jak to stwierdzono na początku wykładu - zajmuje się logistyka. Samo określenie operacji, jakim podlegają pojedyncze wyroby nie wyczerpuje bowiem znamion zadania logistycznego3). Dzięki tym znanym rygorom formułowania zadania logistycznego unika się m.in. uznania np. pierwiastkowania za problem logistyczny, choć może być użyte do obliczenia przekątnej magazynu.

Ponieważ jednak logistyka jest poznawana coraz lepiej, to obecnie już nawet nie wystarczy określenie zakresu i rodzaju przekształcania strumieni. Zadanie to stanie się logistyczne po spełnieniu dodatkowych warunków, związanych z tym komu ono ma służyć. Samo tylko przekształcanie podjęte z niecnym zamiarem szkodzenia drugiemu człowiekowi nie może być traktowane jako logistyczne i wspierane autorytetem nauki.

Ogłoszenie o wykładzie zapewne potraktowano jako lokalne wydarzenie na konkretnym wydziale pewnej uczelni, o czym może świadczyć adres zrozumiały jedynie dla pracowników i studentów tej uczelni. Kultywując jednak zamieszczanie wszelkiego rodzaju ogłoszeń w Internecie, zapomniano chyba o tym, że istnieje portal taki jak np. redtram.pl, który upowszechnia wiadomości umieszczane na rozmaitych witrynach WWW. W efekcie tego stają się one dostępne dla szerszego grona odbiorców i należałoby się liczyć z ich odzewem.

Każdy oczywiście może dowolnie nazywać wytwory swojej pracy. Jednak rygory pracy naukowej zakładają jakieś formy dialogu (np. autor - recenzent). W tym przypadku organizatorzy proszonego wykładu mogli zajrzeć do planu wykładu i skorygować jego tytuł, albo przynajmniej zamieścić ten plan w ogłoszeniu internetowym, aby potencjalni uczestnicy mogli dokonać korekty we własnym zakresie. Inaczej, tak sformułowane zaproszenie rozpowszechnione w Internecie staje się swego rodzaju wirusem, który za pomocą zachęty popartej nazwą znanej instytucji ma skłonić odbiorcę do narażenia na szwank swoich zasobów.

Skłonność do niekontrolowanego nazywania wytworów swojej pracy jest nielogistyczna w tym sensie, że nie dba się nie tylko o prawdę - czyli zgodność tego co się wie z tym o czym się wie - ale nie dba się też o dobro potencjalnego słuchacza zwabionego atrakcyjnym tematem.

Dobro bowiem zawsze towarzyszy prawdzie i to ze względu na zagrożenie dobra ludzie troszczą się o prawdę. Ta bowiem może być rozpoznawana, sprawdzana i nadzorowana przez wszystkich, m.in. przez kolegia naukowych seminariów. Dobro zaś - jako skrajnie indywidualne - jest naruszane intymnie i bez rozgłosu, będąc doświadczane przez pojedynczych ludzi, którzy wzajemnie się nie komunikują. Przez to nie jest dostrzegane przez kogoś kto nie cierpi z powodu jego braku.4)

Dlatego tak ważne i pilne jest precyzyjne określenie czym jest a czym nie jest logistyka i problem logistyczny. Umożliwi to unikanie nieporozumień przy nazywaniu czegoś „logistycznym”. Zarazem uchroni tych, którzy nie radzą sobie z precyzją terminów, przed wypadnięciem poza obręb kompetencji, skąd powrót może być trudny.

P.S. Wracając spacerem do centrum miasta natknąłem się na ulicę podaną w adresie katedry. Jest to piękna lipowa aleja, prowadząca do wspaniałego gmachu uczelni. Zajrzałem do środka by zachwycać się pięknymi kręconymi schodami prowadzącymi na piętro wzdłuż oszklonych ścian. W holu gmachu jest wejście do biblioteki, która jest centrum ośrodka wiedzy jakim jest uczelnia, choć nie wszędzie przestrzega się tej zasady.

______________________________________________________

1) Wydział Elektroniki, Telekomunikacji i Informatyki; Katedra Algorytmów i Modelowania Systemów, Prof. M.Y. Kovalyov z Belarus State University, "Two Problems of Reverse Logistics", 23.06.05, godz. 1200, sala 245.

2) Skojarzenie z uzdatnianiem wędlin było oczywiste, ale nie wiadomo czy w zadaniu uwzględniono wszystkie warunki w jakich to się odbywa.

3) Fijałkowski J.: Transport wewnętrzny w systemach logistycznych. OW PW Warszawa 2000, s.173.

4) Nikogo ze znającego się nawzajem grona nie zainteresowało, że na wykładzie pojawił się ktoś nieznany.

25.06.2005



KONIEC CXO

Po ponad trzech latach okazało się, że CXO to był zapis równania. Rozpoznanie tego było utrudnione przez to, że jego prawa strona była znana tylko wydawcy i redaktorom. O tym, że jest to równanie mogło świadczyć jedynie „X” pomiędzy „C” i „O”. Dlatego uważałem, że powinno być pisane małą literą, czyli „CxO”.

Ponieważ rozwiązywanie równania odbywało się w tak wąskim gronie, to dopiero pod koniec tego okresu zaczęły się pojawiać jego rozwiązania. Najwcześniej uzyskano x = I (information), a potem doszły kolejne rozwiązania, tj.: x = F (finance), x = M (marketing). Ostatnią wartością niewiadomej okazało się x = E (executive), o czym zakomunikowano w ostatnim - nie tylko przed wakacjami - numerze CXO.1) Po tym bowiem rozwiązaniu, równanie straciło sens istnienia i CXO po wakacjach przekształci się w CEO.

Dopóki w tym niejawnym równaniu była - choćby pozorna - niewiadoma, można było mieć nadzieję, że reprezentuje ona to co jest wspólne pomiędzy różnymi literami alfabetu. Można było nawet przypuszczać, że jest to tzw. spiritus movens wszelkiej działalności tak zwanych - nie wiadomo czemu z angielska - CO, czyli chief oficers.

Jednak takich intencji nie było od początku istnienia tego równania. Gdy już na samym początku zgłosiłem zastrzeżenia wobec przypisywania oprogramowaniu MRP sprawczej mocy wprowadzania podmiotowości do przedsiębiorstwa, zostałem potraktowany przez urocze redaktorki per „facet” co wskazywało, że podmiotowości brakuje u samego źródła.

Zanik X-a po jego rozczłonkowaniu się na wiele liter oznacza, że nawet nie będzie się można łudzić tendencjami integracyjnymi. Każda litera ma teraz swoje 60 stron i może mamić czytelników fachowością. Od czasu bowiem odkrycia, że "wielu informuje - my inspirujemy"2), chodzi wyłącznie o misję grzebania w umysłach czytelników.

W przypadku litery „E”, funkcję spiritus rector ma pełnić „case”, gdyż „Nie ma teorii, której warto się oddać bez przywołania interesującego przypadku. Case. Studium przypadku. Nie znam atrakcyjniejszego sposobu opowiadania o zarządzaniu, o marketingu i nie tylko. To jest droga, którą podążają najlepsze pisma biznesowe, w tym nurcie poszukiwań odnajdują się najbardziej prestiżowe wyższe uczelnie.”1)

Do tego można dodać więcej złotych myśli, jak np. „Prowadził ślepy kulawego” i „Nie wszystko złoto co się świeci”.

Na nową drogę dla wypączkowanego czasopisma bierze się bowiem balast bezmyślnego naśladownictwa. Określenie „case study” przetłumaczono w Polsce metodą prostych skojarzeń u kogoś, kto jadąc na zagraniczne studia nie musiał nawet znać języka wykładowego3). Reszta podążyła wytyczonym tropem, bo wiadomo było, że nikt nawet nie będzie śmiał tego zweryfikować. Dziś nadal pozostanie w tej koleinie traktuje się jako coś najlepszego dla „wymagającego odbiorcy1).

W słowniku Webstera z 1993 roku pod hasłem „case study method” można znaleźć objaśnienie:
a method of research used esp. in sociology by which accumulated case histories are analysed with a view toward formulating general principles”. Zaś w zajmującym pół kolumny opisie słowa „case” najczęsciej występującymi są słowa: „okoliczności”, „sytuacja” i „warunki”.

Nie ma to nic wspólnego z czymś co możnaby nazwać „Studium przypadku”, pod którym to hasłem waleczni ludzie - których przezwano CEO - będą prowadzeni na manowce, mamieni „atrakcyjnością” i „prestiżowością”.

Gdy powstało CXO i pojawiła się w nim również tematyka dotycząca logistyki, to łudziłem się, że jest to okazja by po nowemu zacząć pisać o logistyce. Na mój list nie było jednak odpowiedzi i dalej żłobiono koleiny procesów. Skończyło się lamentowaniem, że „Dziś prawdziwych ... logistyków już nie ma4)

Mimo to złudna nadzieja podpowiada teraz też, że możnaby zacząć od początku czyli od źródeł. Dlatego wysłałem do Redaktora Naczelnego powstającego CEO list z propozycją by skończyć wreszcie z terminologią „studium przypadku” a zacząć zajmować się „analizą sytuacyjną”, której celem są ogólne zasady. Przy tym bez znajomości tych zasad niczego się nie wyprowadzi.

Chyba jednak nie można liczyć na taką zmianę, gdyż Redakcja nowego CEO wybiera tę gorszą - bo opartą na atrakcyjności - drogę. Zdaniem Redaktora „Owe studia przypadków to najciekawsza, zarazem najcenniejsza wiedza o rynkowym sukcesie.” Jak widać ten rodzaj atrakcyjności - proroczo określony przez Orwella jako „Big Brother” - jest promowany także w środowisku zarządzających.

Nawet dorabia się teorię, że wiedza ta „jest niechętnie przekazywana, zwłaszcza w Polsce”, w wyniku czego „ta tematyka na różne sposoby i w różnej skali powracać będzie na łamy CEO.” W ciemno już można przyjąć, że każdy „case” będzie wskazywał zasadę, że sukces osiąga się wytrwałą pracą przy odrobinie szczęścia. Przecież bez komisji śledczej nikt się nie przyzna, że praca jest dobra dla „roboli”, a taki wariant sukcesu pozostaje dla tych co nie są w układzie.

Normalnie należałoby zacząć od zasad ogólnych, a najlepiej od warunków, dla których „case histories” byłyby jedynie ilustracjami. Same w sobie nie mają bowiem żadnej wartości, gdyż ich znaczenie poznawcze zaczyna się dopiero gdy są „accumulated”. Poza tym żaden poważny zarządca nie może budować swej wiedzy na „casusach” wyselekcjonowanych przez redaktora czasopisma. Co najwyżej mogą mu one służyć do zaspokojenia ciekawości. Jeśli zaś zna zasady, to zapewne nie będą one zbyt atrakcyjne, bo odnosiłby wrażenie, że redakcja lekceważy jego umiejętności posługiwania się zasadami oferując mu „łopatologię”.

Pozytywnym aspektem dokonującej się transformacji może być to, że z powstaniem E kończy swój żywot X. Dzięki temu przynajmniej wiadomo, że nie dojdzie do powstania CLO, od x = L (logistics).

______________________________________________________

1) Zbigniew Grzegorzewski: „... od września 2005 r. CEO”. CXO, nr 6-7/2005 (czerwiec - lipiec), s.3.

2) Autoreklama w CXO, styczeń1/2004.

3) W swoim czasie moja próba wyjechania na studencką praktykę została zablokowana 3-ką z egzaminu językowego. Ponieważ jednak egzaminowany razem ze mną student - przyszły działacz wysokiego szczebla w organizacji młodzieżowej - dostał 4-kę, choć nie odpowiedział prawie na żadne pytanie, to poprawiono mi ocenę na 3,5. Na tyle starczyło mi odwagi, lecz wyjeżdżało się jednak dopiero z 4-ką.

4) Jacek Samsel: „Dziś prawdziwych ... logistyków już nie ma”, CXO, 5/05 maj.

8.07.2005



WOBEC WIECZNOŚCI

Gdy Hamlet zadaje swe wiekopomne pytanie „to be or not to be” nie można przyjąć, że alternatywą „to be” jest nieistnienie. Jest to jedynie stan pozbawiony doświadczania doczesnych trosk. W tym celu rozważa on możliwość przejścia do tego stanu, wobec ogromnego ciężaru tego co dręczy go w stanie „to be”. Ma niczym nie uzasadnioną pewnoć, że ten alternatywny stan „not to be” oznacza tylko zniknięcie aktualnych udręczeń oraz przekonanie, że pozostaje ten kto obecnie doświadcza udręk stanu „to be”. Jedynie obawa przed tym „jakie nam jeszcze sny w śnie śmierci przyjść mogą1) powstrzymuje - nie tylko Hamleta - przed przejściem do tego niewiadomego stanu.

Doświadczanie rzeczywistości to nie tylko udręki ale też i przyjemności. Hamlet wybiera „to be” nie tylko dlatego, że nie wie co z nim będzie w stanie „not to be”. Choć twierdzi, że „Ta to jedynie myśl przedłuża życie nędzarza”, to jednak chyba żal mu przyjemności jakie są związane ze stanem „to be”. Swój tak ważny monolog przerywa bowiem spostrzegając Ofelię: „Jesteś tu, piękna Ofelio?

Jeśli zatem Hamlet może chcieć - choć bezskutecznie - rozpatrywać potencjalne i nieznane zalety swego „not to be” i wie, że „to wymaga głębokiej rozwagi”, to można przynajmniej próbować skierować myśli tym wytyczonym przez niego tropem.

Życie czasowo przestrzenne ma bowiem zasadniczą zaletę, która zarazem jest jego zasadniczą wadą.

Brak trosk, który zdaje się być tak pociągającą alternatywą teraźniejszości, wcale nie jest tak atrakcyjny jak by się mogło wydawać. Wprawdzie pewnym jest, że nie ma tam trosk wynikających z czasoprzestrzennej natury świata, to jednak coś jest, co nie musi być snem. Jeśli bowiem istnieć ma ten kto ma nie doświadczać udręk teraźniejszości - a musi istnieć jeśli ma tego nie doświadczać - to musi jednak doświadczać co innego. Inaczej nie byłoby to istnienie. Możnaby to nazwać snem ze względu na zwykłą dla snów paradoksalną sekwencyjność zdarzeń, ale to nie jest sen. Doświadczana jest bowiem rzeczywistość bez czasu.2)

Rzeczywistość ma dla człowieka swój konkretny obraz w tym, co go w jakiś sposób obchodzi. Tylko niewielu ludziom udaje się osiągnąć wielkim wysiłkiem stan, że nie obchodzi ich nic z tego co jest poza nimi, gdyż sami stają się tym czymś.

Pobudzony klapsem rozpoczyna się codzienny ciąg zdarzeń napędzany bodźcami odbieranymi przez zmysły. Na bodźce te trzeba jakoś odpowiedzieć – stąd ten krzyk na początku – na co poświęca się czas, dzięki czemu zaczyna on jakoś mijać3), pochłaniając ludzkie wysiłki. To zaś wywołuje kolejne bodźce, na które trzeba odpowiedzieć, itd.

W miarę możliwości można się starać by bodźce przyjemne dominowały wśród wywołujących przykrości, ale różnie z tym wychodzi. W efekcie w rytmie narzuconego czasu odpowiada się na bodźce na miarę doświadczanych ograniczeń przestrzennych. Nie na tym jednak polega życie by wybierać bodźce.

Istotą tego ciągu zdarzeń – który niektórzy nazywają kołowrotem – jest to, że wybierając bodźce nie musimy troszczyć się o ich powstawanie. Świat nam je dostarcza pozornie nie wykazując troski o nasze dobro.

Po przejściu do stanu „not to be” przede wszystkim znika czas napędzany przez reakcje naszych bodźców i znika też doświadczanie tych bodźców. Jednak niesterowane niczym wrażenia i reakcje pozostają nadal i to co cieszyło, sprawiało przyjemność albo przykrość, wychodzi z zapomnienia i roztacza się jak mgła, z której poszczególne zjawiska – już bez czasowej sekwencyjności i na chybił trafił – oddziałują na umysł. W tym stanie przestają one mieć swój naturalny motor i pojawiają się chaotycznie. Osaczają nie będąc już powiązane żadnymi związkami przyczynowymi czy też następstwem czasowym. Przyjemność lączy się z odrazą i trwa bez nadziei na koniec. Przyklejają się one jak kra do dryfującego okrętu, pozbawionego sterowności i cieszą albo dręczą bez końca, a w każdym razie jeśli się kończą to tylko po to by oddać pole innym doznaniom, równie niesterowalnym.

Ze względu na brak ciała ani nie można się odurzyć jakimiś środkami, by zablokować dostęp przykrych bodźców na rzecz bodźców przyjemnych, ani nie można też – z uwagi na brak zbawiennej mózgowej zdolności – o wszystkim zapomnieć.

Zatem pozostaje to tylko hamletowskim złudzeniem, „kiedy jednym sztyletem mógłby sobie wieczny udziałać pokój”, gdyż ten pokój osiąga się z całym bagażem odcisków czasowej rzeczywistości.4)

Wobec tej perspektywy wieczności nie odmierzanej żadnym zegarem, logistyk może przygotowywać się dwojako. Po pierwsze zajmując się warunkowaniem, jest zobowiązany rozpoczynać swe działanie na długo wcześniej zanim potrzeby czy zagrożenia wymagające jego ingerencji zostaną uświadomione po stronie odbiorcy jego działań, lub ujawnią w pełni swą grozę.4) Dzięki temu ćwiczy się w umiejętności myślenia poza czasem, tzn. w oderwaniu od jakiejkolwiek przyczyny zmysłowej, pochodzącej od świata materialnego, gdyż swe konstrukcje tworzy on gdy jeszcze nie ma odpowiadającego im świata. Po drugie dzięki warunkowaniu musi poszerzyć swój sposób postrzegania rzeczywistości o wymiar celowościowy. Nie może dla niego wystarczyć „co”, „jak”, „gdzie” i „kiedy” (razem z aktualnie siedmioma „W”) ale przede wszystkim powinien wiedzieć „po co”. Jest to zasadnicza istota przemian jakie dokonują się w logistyce i co będzie rzutować na jej rozwój przez najbliższe lata.

Najprostsza odpowiedź na to pytanie jest oczywista i wynika z przyjętego określenia tego co robi logistyk, a co może być traktowane jako definicja logistyki. Jeśli ma to być dostarczanie dóbr, to robione jest to po to by było dobrze. To zaś oznacza, że zadowolony ma być nie tylko odbiorca – na którego życzenie odbywa się dostarczanie – ale także dostawca, który je realizuje, a wcześniej je uwarunkował.

Funkcjonując dzięki logistyce w 3-ch obszarach (czas – przestrzeń – cel) jest lepiej przygotowany na tę chwilę gdy czas znika już na prawdę, by obrócić w proch to co z prochu powstało. Stając się panem swoich myśli i wrażeń oraz celów, nie przeraża go perspektywa wieczności, która choć bezczasowa nie jest dla niego bezcelowością.

Tym nie mniej rozważanie - za Hamletem - możliwości samodzielnego przechodzenia do stanu „not to be" jest całkowicie nieracjonalne, gdyż nie jest to alternatywa dla „to be”. Istnienie może przybierać różne formy, do których trzeba się odpowiednio przygotowywać. Nie wiadomo przy tym jak i gdzie ćwiczyć się w radzeniu sobie z bezprzestrzennością. Niezbędna przy tym byłaby pomoc, na którą można prawdopodobnie zapracować dobrze radząc sobie z czasem, przestrzenią i celowością w stanie „to be”.

______________________________________________________

1) William Shakespeare: Hamlet (tłumaczenie: Wojciech Bogusławski).

2) Dopóki naukowcy nie zdefiniowali czym jest rzeczywistość, to nie mogą też wykazać, że poza czasem jej nie ma. Trudność jest podwójna, bo nie wiadomo czego nieistnienie należałoby wykazać. Nie ma zatem powodu negować przypuszczenia, że poza czasem czeka na nas jakaś rzeczywistość.

3) Niektórzy piosenkarze wiedzą, że „to życie mija nie ja”, choć - ulegając chyba presji rymu i rytmu - wyciągają z tego pesymistyczny wniosek, że „jestem wciąż taki sam, wciąż ten sam”. (Andrzej Rybiński: „Nie liczę godzin i lat”).

4) Za pośrednictwem swoistego „łącznika” czyli „interfejsu” do ducha.

5) Oznacza to, że od logistyka należy oczekiwać by np. uruchomił większą liczbę autobusów w celu ewakuowania ludzi z zagrożonego obszaru niżby to wynikało z zadeklarowanej chęci wyjazdu. Jeśli np. podejmie się ewakuować Nowy Orlean – i ma to być operacja logistyczna a nie zwykłe wywożenie – to nie może pozostawić 10 000 ludzi swemu losowi, nawet jeśli sprawnie ewakuje 1 000 000 ludzi, gdyż przez takie niedopatrzenie - wobec losu tego procenta - wszyscy zapomną o tym mniemanym sukcesie.

27.08; 2.09 - 10.09.2005



KOŃCÓWKA ROKU RFID

W październikowym numerze czasopisma „Logistics Europe” wśród wielu felietonów, aż trzy poświęcono RFID. Jak na koniec roku, który miał być rokiem RFID już same tytuły felietonów są znamienne: „Don’t rush to tag1), „Slow road to RFID2) i trzeci „RFID on trial3).

Pierwszy kończy się pocieszającą konkluzją, że choć świat w którym tagi byłyby na większości towarów wokół nas jest wciąż daleko przed nami, to dla organizacji ze specyficznymi wymaganiami co do „supply chain” korzyści z RFID są już rzeczywistością.

W drugim podano, ze oprócz tych co jeszcze z nadzieją testują technikę RFID (Marks&Spencer, Metro Group), firma Del Monte nie będzie kontynuować trwającego już 18 miesięcy pilotowego projektu, po tym jak stwierdzono trudności z użyciem tagów na metalowych puszkach z żywnością. Przy tej okazji okazało się też, że urządzenia od różnych dostawców nie współdziałają ze sobą. Jednakże firma nie poddaje się jeszcze w sprawie RFID i jest nadal przekonana, że ta technologia może przyniesć korzyści w ostatecznym rozrachunku.

Metro jako silna strona popierająca RFID narzucał na swych dostawców wymagania i terminy ich spełnienia związane z wprowadzaniem tagów. Dostawcy byli przynaglani do stosowania tagów bez oglądania się na swoje własne cele. Wyraźnie narusza to zasadę partnerstwa i obustronnych korzyści. Nic dziwnego, że w efekcie postrzegają oni RFID raczej jako wymuszony koszt prowadzenia działalności niż inwestycję przynoszącą korzyści. Ubocznym skutkiem takich nastrojów – wywołanym także przez publikacje w RFID Journal - jest m.in. 40 %-towa redukcja cen RFID w USA. Felieton kończy się zapewnieniem, że naukowcy ciągle zapewniają, że następny rok będzie przełomowy dla RFID, choć nadal mają na myśli rok 2005.

W świetle jednak trzeciego felietonu sprawa wygląda poważniej. Otóż gdzieś na wodach kanału pomiędzy Anglią a Francją, na pokładzie wycieczkowca “Aurora” w ramach odbywającego się pod koniec września Logistics and Supply Chain Forum, zwołano sąd by rozsądził sprawę pomiędzy Królową a RFID. Oskarżenie było bardzo poważne i obejmowało zarzuty wobec RFID, że:

Sądowi przewodniczył Nick Higham z BBC, oskarżycielem był powszechnie znany Allan Waller, a obrony podjęła się Penelope Ody, felietonistka z Logistics Europe.

Kanwę dla tak poważnych oskarżeń może stanowić odkrycie jakiego dokonał John Gattoma – profesor „łańcucha dostaw” w Sydney Business School, wyróżniający się wśród myślicieli „łańcucha dostaw” obecnego pokolenia – że „łańcuch dostaw” pasuje do ograniczonej liczby rynkowych zachowań, czyli różni klienci, nawet odnośnie tych samych towarów, mają różne zachowania, a tym samym różne oczekiwania odnośnie tego co „łańcuch dostaw” może i powinien dla nich zrobić.

Jest to stwierdzenie tak szokujące dlatego, że jak dotąd postrzegało się klientów w różnych perspektywach obejmujących np. poziom wydatków, kategorie produktów lub (na ile to możliwe) zysk, ale nie rozpatrywano klientów pod kątem tego co oni chcą i jak się zachowują. Od takiej postawy był już tylko krok do podziwu dla naszych planistów, którym w ubiegłej epoce udało się ustawiać klientów w kolejkach po takie same produkty dla wszystkich. Nie dziwią też obecne sukcesy w przekładaniu zachodnich osiągnięć na naszą praktykę. Na szczęście odkrycie australijskiego profesora, że początkiem wszelkich „łańcuchów dostaw” jest wola klienta, może być sygnałem podważającym pozornie zgodną koegzystencję logistycznych osiągnięć wschodu i zachodu, w zakresie eliminowania woli klienta.

Z RFID ma zaś to taki związek, że - jak się okazało na podstawie nieomal wszystkich dotychczasowych prób zakończonych sukcesem - stanowią one rozwiązanie dla problemów jednowymiarowych, adekwatnych jedynie do potrzeb szczególnej klasy potencjalnych klientów, nie uwzględniając pozostałych wariantów zachowań.

Wprawdzie sąd zawiesił ogłoszenie wyroku na RFID, ze względu na pojawienie się nowych dowodów w trakcie obrad Forum, to i tak udało się stwierdzić, że:

Trudno przypuszczać by powyższe opinie uległy zasadniczej zmianie w ciągu dwóch miesięcy pozostałych do końca roku, by można było uznać rok 2005 za rok sukcesu RFID, czego bezzasadnie spodziewano się u jego początków. Na bazie tych oczekiwań mogły rozwinąć się nadzieje, za których niespełnienie obwinia się dziś RFID. Zapewne jednak w uczciwym procesie okaże się, że jak zwykle zawinili ludzie, którzy w nowej technice chcieli dostrzec swoje o niej wyobrażenia. Może dzięki temu, to niefortunne doświadczenie przyczyni się do lepszego poznania sposobu tworzenia użytecznych systemów przez człowieka.

______________________________________________________

1) Geoff Barraclough – marketing director of BT Auto-ID Services.

2) John Lamb - stały felietonista z czasopisma Logistics Europe.

3) Sam Tulip – przenikliwy autor z czasopisma Logistics Europe.

12.11.2005

podobny temat Złudzenie RFID-yczne
podobny temat Concerning RFID
podobny temat sesja plakatowa o RFID


P.S.1. W numerze 6/2005 czasopisma "Logistyka a Jakość" ukazał się artykuł Łukasza Mikołajczaka pt. "Otrzeźwienie", którego tytuł ma oddać nastroje w kwestii RFID określonej jako "Modne rozwiązanie bez ekonomicznego uzasadnienia ?". Na końcu Autor zadaje pytanie "Czy to oznacza przynajmniej chwilowe zatrzymanie dalszej ekspansji RFID w logistyce ?". Odpowiedź bazująca na wynikach badań ankietowych w firmach transportowych i logistycznych w Niemczech, Austrii, Wielkiej Brytanii, Szwajcarii i Francji jest pesymistyczna: "Wszystko wskazuje, że tak właśnie się stanie".
Jeśli tak, to pora na kolejne pytanie o to jak to się stało, że w kwestii RFID doprowadzono się do stanu, z którego trzeba "otrzeźwieć" ? (23.11.2005)


P.S.2. Za to na portalu Logistyka.net.pl rozpoczęto 12.12.2005 r. cykl tekstów pt. "RFID, czyli życie bez kodów kreskowych". Możliwe, że będzie to rodzaj "życia po życiu" ? (12.12.2005)


P.S.3. W podwójnym listopadowo-grudniowy z 2005 r. numerze czasopisma „Logistics EuropePenelope Ody - obrończyni ze wspomnianego wyżej procesu na pokładzie Aurory - prosi w tytule felietonu "Give RFID a second chance". Ponieważ podjęto kolejną próbę praktycznego wykazania pożytków RFID, to już "Over the next few month, as this trials come out of the closet, perhaps those concerns over the reliability of RFID technology will finally start to dissipate". Albo trzeba będzie poprosić o trzecią szansę. (2.01.2006)


P.S.4. Z badań opublikowanych przez firmę doradczą IDC wynika, że tylko 5 % zachodnioeuropejskich producentów, dostawców i sprzedawców zastosowało lub planuje zastosować RFID, a dalszych 12 % ledwo zapoznało się z tą technologią. Za to w firmie Wal-Mart optymizm nie maleje. Po falstarcie w 2005 roku przedłużono próbę do stycznia 2007, planując do tego czasu zastosować RFID w kolejnej 500-ce supermarketów. Jak się okazuje "większość obserwatorów ciągle wierzy, że w dłuższym okresie nauczy się kochać nową technologię". [na podstawie John Lamb: RFID can be more than skin deep, Logistics Europe, March 2006, s.10] (2.01.2006)


P.S.5. Cytaty: (1) "Zapracowani logistyczni menadzerowie w Europie odkładają projekty RFID na drugi plan i koncentrują się na systemach zbierania danych zapewniających szybszy zwrot nakładów opartych na technologii głosowej"; (2) "W Tesco - sieć supermarketów w Wielkiej Brytanii - stwierdzono ostatnio, że nie będą rozwijane projekty z RFID ze względu na rosnące zastrzeżenia co do przyszłości tej techniki; (3) "Ogólna zgoda pomiędzy firmami panuje co do tego, że dopóki technika nie zapewnia 100 % pewności odczytu, to nie ma powodu by ją stosować" [John Lamb: Sound advice, Logistics Europe, September 2006, s.38] (6.11.2006)


szklane kwiaty na hotelowym suficie w Las Vegas



łabędź

INNE



Apel + Wywiad

Zegarek

Przypadek jednostkowy

Nieaktywność



<<< Część 1    <<< Część 2    <<< Część 3

<<< Strona główna