Treść:
Systemy Zintegrowane
Nie popychać odrzutowca
Zagrożenia "gospodarki elektronicznej"
Wizyta gen. Pagonis'a
Logistyka jako proces
Włączamy logistykę
Toast
Logistyka z Titanic'a
Metamorfozy
                               Część II

   Strona główna




SYSTEMY ZINTEGROWANE

W dniach 10-12.02.98 w Warszawie, w scenerii okrytego patyną minionego czasu pomnika hurrasocu, odbyła się Multikonferencja SYSTEMY 98. Wśród wielu atrakcji, była też podróż w przeszłość do krainy wielomodułowych zintegrowanych systemów zarządzania. Przewodnikami byli zacni mistrzowie fachu, którzy niejedną integrację wdrażali, niejednym systemem podchodzili.

Podróżni, choć oczarowani eleganckimi, wielobarwnymi komputerowymi plakatami nie zapomnieli jednak skąd wyruszyli i gdy pozwolono im mówić zaczęli pytać.

Wtedy okazało się, że wymagania użytkowników są za duże, zbyt wiele uważają za ważne, bo jak się zrealizuje połowę życzeń to i tak będą zadowoleni. Zadowolonych doliczono się pięciu. Jeden z nich to firma spod Warszawy, która już cztery lata temu wybrała sobie świetny system zintegrowany. Inny to średnia firma meblarska, która cztery lata temu zakończyła z sukcesem wdrażanie systemu.

Od tego czasu wiele się zmieniło. Wszystkie oferowane systemy są z GUI1) i wszystkie mają myszy2). Każdy system szczyci się też, że ma 4 GL3). Potencjalni użytkownicy i tak za to wszystko z wdzięcznością zapłacą.

Gdy już kończył się czas dla teraźniejszości zabrał głos ten, który płaci. Zapytał co ma robić gdy firma, która wdrożyła u niego zintegrowany system zarządzania (wielomodułowy) teraz za jego modyfikację żąda niebotycznych sum wiedząc, że i tak wymiana systemu kosztuje drożej.

Cóż szacowne grono ekspertów mogło takiemu nieszczęśnikowi poradzić ? Mógł myśleć o tym przed podpisaniem kontraktu. Teraz może tylko liczyć na dobrą wolę firmy, że nie zechce więcej. Pozostało więc kontynuować podróż.

Ten głos jednak to był głos z przyszłości, kiedy to wreszcie więcej będzie tych, którzy otrząsną się z informatycznych złudzeń, choć może nie za taką cenę.

Czym bowiem jest w istocie wielomodułowy zintegrowany system zarządzania oferowany średnim i małym firmom ? Wyjaśnia to pierwszy punkt stosowanej metodyki wyboru i wdrażania systemu. Brzmi on "Pokaż mi swoje cele a ja ci dam system".

W wyniku takiego postawienia sprawy użytkownik, zwiedziony obietnicami wspaniałych korzyści, otrzymuje dopasowany pancerny gorset. Do tego jeszcze uwiązuje sobie do szyi kamień, trzymany przez firmę wdrażającą. Oczywiście firma ta nie upuści tego kamienia. Wystarczy, że użytkownik regularnie opłaca raty leasing'owe4) lub serwis5) lub dokupuje upgrade'y6). Wszystko dla swego dobra.

Szkoda, że podróż nie odbyła się w przyszłość. W tej może niedalekiej przyszłości użytkownik kupi sobie system informatyczny w firmie X. Potem sam albo jego zarząd sprecyzuje aktualne cele, technolog zdefiniuje proces technologiczny, a w firmie doradczej zakupi aktualną standardową definicję procesów finansowych.

Informatyk z serwisu połączy komputery w sieć. Inny z firmy konsultingowej będzie czuwać aby gdy firma Y rozpocznie promocję swego systemu informatycznego doradzić jego zakupienie za 1/3 ceny jeśli odda się system firmy X. Potem wyjaśni zarządowi i technologowi jak wykorzystać zalety nowego sytemu.

Żaden informatyk nie dowie się jakie są cele firmy, której doradza i jakie procesy technologiczne są w niej realizowane. Chyba, że jako pracownik będzie dzielił jej wzloty i upadki.

Zanim ta przyszłość nastąpi może jeszcze trzeba będzie przetrzymać wieloobiektowe zintegrowane systemy zarządzania.

Ale nie traćmy nadziei !
Popatrzmy co się dzieje w internecie. Informatycy prześcigają się w tworzeniu coraz to innych edytorów i przeglądarek nie mając pojęcia do czego będą użyte. Robią to we własnym zakresie użytkownicy tworząc swoje witryny i to jakie.

____________________________________________________________
1) Graphical User Interface - graficzny interfejs użytkownika.
2) urządzenie do klikania na ekranie monitora komputerowego.
3) języki programowania czwartej generacji.
4) stała opłata (odniesiona do kursu dolara) za to, że system jest.
5) stała opłata (odniesiona do kursu dolara) za to, że system działa.
6) stała opłata (odniesiona do kursu dolara) za to, że system pozbywa się błędów.

Tekst wysłany do czasopisma LOGISTYKA i opublikowany w numerze 2/98 bez końcowego akapitu,
który jak się okazuje przestawia coraz bardziej realną alternatywę obecnych systemów informatycznych.


NIE POPYCHAĆ ODRZUTOWCA*)

Nie popychac odrzutowca Podczas listopadowego III Kongresu Logistyków Polskich po raz pierwszy jasno postawiono kwestię statusu naukowców i ich relacji w stosunku do praktyków. Wyraziło się to tym, że organizatorzy na koszt uczestników (choć bez pytania ich o zdanie) zaprosili na Kongres naukowców i studentów. Dla większości pracowników uczelni i studentów była to jedyna możliwość uczestniczenia w tym Kongresie.

W ten sposób zostało wyraźnie zaznaczone rozróżnienie praktyki od nauki. W tym akurat przypadku praktycy płacą, a naukowcy korzystają. Rozdział taki jest naturalny i dobrze, że zostało to oficjalnie potwierdzone, choć dla niektórych może to być gorzka pigułka. Naukowcy powinni być świadomi swej służebnej roli i tego, że są na utrzymaniu praktyków. Z drugiej jednak strony naukowcy, będąc świadomi swej niezbędności dla praktyków, powinni starać się, aby tych drugich było stać na utrzymywanie naukowców.

Na czym mógłby polegać interes praktyków, by fundować naukowcom udział w Kongresie ?

Nad całym Kongresem dominowało zafascynowanie tzw. "zarządzaniem łańcuchem dostaw" zawarte nawet w jego tytule ("Wykorzystać przewagę i odnieść sukces w biznesie, czyli zarządzanie łańcuchem dostaw"). Nie tylko naukowcy, ale również praktycy do opisania swoich dokonań posługiwali się terminologią "łańcucha dostaw". Trudno się temu dziwić, a jeszcze trudniej oprzeć temu rozwijanemu od kilku lat sposobowi myślenia i mówienia o logistyce. Jest to tak samo zrozumiałe i naturalne jak to, że lepiej chwalić się pięknym efektem niż opowiadać o ciężkiej pracy, która do niego prowadziła.

Zaproszeni prelegenci znakomicie spełnili oczekiwania organizatorów. Omówili zjawiska występujące we współczesnym widzeniu "łańcucha dostaw". Przepowiedzieli jego modyfikacje w najbliższej przyszłości. Zapowiedzieli konieczność dostosowania się firm do wymagań stawianych w ramach zmieniającego się "łańcucha dostaw".

Za pędzącym odrzutowcem

smugi na niebieZarazem jednak akurat ten Kongres może być sygnałem do tego, aby naukowcy w inny sposób wykazali swą przydatność dla praktyków. Aby odwdzięczyć się za zaproszenie, naukowcy ze swej strony mogą przypominać praktykom, aby nie dali się zwieść slangiem naukowym. W tym przypadku warto pamiętać, że tłumaczenie terminu "Supply Chain Management" na "Zarządzanie łańcuchem dostaw" sugeruje, że istnieje byt nazywany "łańcuchem dostaw". Jest tak w istocie, ale byt ten jest tak realny jak smuga kondensacyjna za lecącym odrzutowcem.

Dlatego naukowcy powinni ostrzec praktyków wsłuchujących się w opowieści o "łańcuchu dostaw", aby nie starali się go kontrolować ani w nim działać. Może bowiem to grozić tym, że ich działania będą podobne do kształtowania smugi kondensacyjnej za odrzutowcem.

Prawdziwe oddziaływanie na tę smugę polega jednak na sterowaniu lotem odrzutowca. Podobnie w logistyce należy raczej odpowiednio ją stosować, aby móc potem podziwiać powstający "łańcuch dostaw".

Są kraje, gdzie pod tym względem sytuacja jest prostsza. Praktycy pod naciskiem wyzwań płynących z rzeczywistości gospodarczej lub politycznej realizują zadania logistyczne. Owocuje to rozmaitymi "łańcuchami dostaw". Naukowcy zaś, obserwując te poczynania, opisują je, a następnie formułują zasady ogólne. Oczywiście nie tyle widzą wysiłek logistyków, ile efekt ich działania. A jest to nie tyle "łańcuch dostaw", ile bardziej "łańcuch dostawczy", czyli specyficzne powiązanie występujące pomiędzy rozmaitymi podmiotami uczestniczącymi w dostarczaniu towarów. Jest ono jedynie wytworem logistyki postrzeganym w środowisku naukowym. Czym innym jest bowiem opisywanie wyniku stosowania logistyki, a czym innym realizowanie logistyki.

Ucząc się logistyki od naukowców, trzeba o tym pamiętać. Niezależnie od tego, jak atrakcyjny jest opis "łańcucha dostaw", jego funkcja jest podobna do tej, jaką pełni opisywanie smugi kondensacyjnej za lecącym odrzutowcem. W przypadku odrzutowca nikt nie przypuszcza, że jest on popychany przez tę smugę. Jednak w przypadku "łańcucha dostaw" można odnieść wrażenie, że to on napędza poczynania logistyków. Choć jest tym, co naukowcy mogą opisywać i analizować, to nie można go traktować jako przedmiotu oddziaływań praktycznych.

Łapanie fal za ślizgaczem

Do podobnych wniosków doszli już analitycy systemów ekonomicznych firm starających się sprostać wyzwaniom związanym z wykorzystaniem Internetu. Próby te porównano do łapania fal za pędzącym ślizgaczem.

Pojęcie łańcucha dostawczego jest tak płodne dla rozwoju logistyki, gdyż umożliwia pokazanie zjawisk dotyczących dostarczania towarów na tle zbioru podsystemów logistycznych powiązanych wspólną koncepcją zaspokajania potrzeb określonej grupy konsumentów. Zaczynając analizę od końcowego użytkownika, można określić ciąg warunków, jakie powinny być spełnione, aby jego potrzeby mogły być odpowiednio zaspokojone. W wyniku tej analizy i po spełnieniu sformułowanych warunków pojawia się ciąg zdarzeń, który poprzez przemieszczanie w przestrzeni, a także w czasie określonych towarów, usług i informacji umożliwi zaspokojenie potrzeb, których istnienie zainicjowało działania logistyków. Obserwującemu ten proces przemieszczania jawi się on jako ciąg kolejnych dostaw pomiędzy kolejnymi ogniwami systemu dostawczego. Celowe przy tym staje się ukazanie roli tych działań, które doprowadziły do wzajemnego zharmonizowania poszczególnych ogniw. Wcześniejsze wyodrębnienie tych ogniw umożliwiło bowiem zidentyfikowanie ich specyfiki i uwzględnienie jej podczas integrowania ogniw powstającego łańcucha.

Rządy klienta

Na tle analiz łańcucha dostawczego wyraźniej można dostrzec tendencje występujące we współczesnej logistyce. Uwidoczniają się one w decydującej roli klienta, czego wyrazem jest np. opóźnianie chwili nadawania ostatecznego kształtu wyrobom. Uczestnikiem tego coraz częściej musi się stać sfera dostarczania, a nie producenta. W tej sferze tkwią też największe rezerwy związane z obniżaniem kosztu wyrobu, gdyż wydaje się, że sfera produkcji osiągnęła kres swoich możliwości ich pomniejszania. Aby temu sprostać, muszą być odpowiednio zmodyfikowane elementy uczestniczące w łańcuchu dostawczym. Myślenie o poszczególnych ogniwach nie przynosi jednak korzyści, gdyż należy raczej analizować wzajemne relacje pomiędzy tymi elementami.

O tym, że "łańcuch dostaw" nie jest terminem pierwotnym, świadczą dyskusje nad tym, co rozciąga się pomiędzy dostawcą a odbiorcą. Czy jest to łańcuch, czy sieć? Czy jest to sterowane przez dostawców, jak na to wygląda, czy przez klienta? Mimo braku rozstrzygnięcia tej dyskusji, dostawy do konsumentów odbywają się, bo na tym polega realność logistyki, na co podczas Kongresu zwracał uwagę Alan Waller. Część przedsiębiorstw przekonała się jednak do tej terminologii. W świetle wyników badań ankietowych przedstawionych na Kongresie przez Deloitte&Touche znaczenie "łańcucha dostaw" jest oceniane na nieco powyżej 3,5.

54 % firm ocenia swój "łańcuch dostaw" na średni, bo już wiedzą, że to, co robią w ramach "łańcucha dostaw", ich nie zadowala (44 %). 47 % już realizuje projekty usprawniające "łańcuch dostaw". Jako priorytetowe dla usprawnienia "łańcucha dostaw" przyjmuje się planowanie i prognozowanie popytu, a także planowanie i optymalizację "łańcucha dostaw". Według tego są ustalane priorytety inwestycyjne.

Można to uznać za sukces stronnictwa "łańcucha dostaw". Jednak wybitny znawca logistyki prof. Martin Christopher przekonuje, że umacniające się w logistyce "rządy klienta" powodują, iż planowanie popytu nie zdaje egzaminu. Klienci domagają się zaspokajania ich własnych potrzeb, a nie potrzeb zaplanowanych przez producentów. Coraz bardziej też chcą do ostatniej chwili zachować sobie prawo do podejmowania decyzji. W wyniku tego wymagania klientów stają się nieprzewidywalne, choć częściowo kreowane za pomocą reklamy.

Aby takie wymagania zaspokoić, trzeba szybko na nie reagować. Producentów jest za dużo, więc kto pierwszy zareaguje odpowiednio do potrzeb, ten sprzeda swój towar. Pozostali pozostaną z zaplanowanymi stratami. Takie szybkie systemy logistyczne są zapewne realizowane, ale nie są jeszcze na tyle upowszechnione, by stały się przedmiotem badań ankietowych.

W takim świetle dążenie do poprawy wyników deklarowane przez ankietowane przedsiębiorstwa może wynikać z optymistycznego przekonania, że doprowadzi do tego kształtowanie "łańcucha dostaw". Jednak w sprzeczności do tych deklaracji jest to, że systemy zarządzania transportem i systemy zarządzania magazynem znajdują się na końcu listy priorytetów inwestycyjnych. A przecież to one decydują o przyspieszeniu reakcji firmy na zmienne zapotrzebowania składane przez klientów.

Wygląda więc na to, że większość firm niezadowolonych z funkcjonowania swojego "łańcucha dostaw" planuje podjęcie działań zmierzających do ich integracji zgodnie z zaleceniami naukowców, podtrzymywana w słuszności swych decyzji poprzez wyniki badań ankietowych. W badaniach tych jednak nie podano, czy występuje korelacja pomiędzy zadowoleniem firmy z "łańcucha dostaw" a rodzajem priorytetów inwestycyjnych w zakresie informatyki.

Może jest tak, że ta zadowolona mniejszość właśnie zamierza inwestować w systemy zarządzania transportem i magazynem w celu skrócenia czasu reakcji na zapotrzebowania klientów? A ponieważ ta grupa jest w mniejszości, nie znajduje to procentowego wyrazu w wynikach ankiet. Tego jednak z przedstawionych wyników nie można się dowiedzieć.

Czy zatem nie należałoby dokładniej sprecyzować przedmiotu badań naukowych w logistyce, a przynajmniej lepiej przetłumaczyć terminologię anglojęzyczną, aby praktycy mieli większy pożytek z osiągnięć nauki i częściej fundowali naukowcom udział w kongresach logistycznych?

_________________________________________________________

*) Taki tytuł oraz śródtytuły zaproponował Paweł Wrabec przygotowujący tekst do druku

Tekst opublikowany 6.03.2001 w dodatku "Logistyka" do dziennika "Gazeta Wyborcza"


ZAGROŻENIA "GOSPODARKI ELEKTRONICZNEJ"

W czasie Konferencji omówiono zagadnienia dotyczące podpisu elektronicznego i płatności. Wskazywałoby to na troskę o interes klienta, jednak w przypadku "gospodarki elektronicznej" chodzi również o interes oferenta, o czym jednak nie było mowy.

"Gospodarka elektroniczna" to zwykła gospodarka (dostawca - odbiorca), w której znaczącą rolę odgrywa komunikacja komputerowa. Za tym określeniem nie kryje się żaden nowy byt, dlatego nie można przeceniać roli tego środka komunikacji a zarazem nie można pominąć ani też niedoceniać zagrożeń z nim związanych (trzeci partner).

Współczesna "gospodarka elektroniczna" obiecuje nie tylko pełniejsze zbliżenie się do klienta, ale zarazem zapewnia nadzwyczajną sprawność zaspokajania potrzeb klientów. Jednak już obecnie można obserwować zjawiska, które zakłócają optymistyczny obraz przyszłości nowego typu gospodarki. Są to opisywane w literaturze, swego rodzaju "katastrofy" firm powiązanych w "łańcuchy dostawcze" z wykorzystaniem internetu. Katastrofy te są tym dotkliwsze, że na skutek ścisłych powiązań zachodzących w ramach dostarczania towarów, załamanie się jednej firmy pociąga za sobą także załamanie się firm kooperujących. [Lewis C., Allen N.: Inventory alarm, Logistics Europe, march 2001].

Jako receptę na uniknięcie tych katastrof postuluje się większą otwartość systemów informatycznych dla specjalistów łudząc się, że na tej podstawie wcześniej rozpoznają oni a następnie zasygnalizują zbliżające się niebezpieczeństwo.

Dzięki współczesnej technice nastąpiło wyraźne wyodrębnienie się systemu informatycznego jako środka do kreowania wizji rzeczywistości. Zmieniło to w sposób zasadniczy sytuację zarówno klienta jak i oferenta, którzy w efekcie muszą współdziałać z maszyną mającą coraz doskonalsze możliwości kreowania dowolnej wizji dostarczania towaru. Okazało się przy tym, że mogą oni mieć trudności ze sprawdzaniem wiarygodności wykreowanej w ten sposób rzeczywistości.

Źródła zagrożeń

Tradycyjne systemy dystrybucji były budowane na zaufaniu osobowym, z czasem przemienionym na zaufanie instytucjonalne. W przypadku systemu, reprezentowanego przez rzeczywistych ludzi, klient był w stanie oszacować jego wiarygodność.

System elektronicznej komunikacji staje się dodatkowym pośrednikiem dodanym do tradycyjnego układu obejmującego dostawcę i klienta. Źródłem rekomendacji przemawiających za korzystaniem z takiego pośrednictwa są niewątpliwe sukcesy w dziedzinie przekazywania wiedzy czy wiadomości. Jednak nie można na tej podstawie wnioskować, że podobne sukcesy będą towarzyszyć wymianie towarowej.

Można wskazać dwa aspekty wpływające w zasadniczym stopniu na efekt jaki może przynieść w obszarze wymiany towarowej uruchomienie środków umożliwiających sprawne komunikowanie się za pomocą sieci komputerowych.

Pierwszym czynnikiem wyróżniającą system elektronicznej dystrybucji towarów jest nie tyle sam sposób zamawiania i dostarczania towaru co łatwość z jaką można oferować towar a następnie składać na niego zamówienie. Wprawdzie utworzenie wizji towaru jest stosunkowo proste, to spełnienie obietnicy dostarczenia go może już wiązać się z problemami, których przyczyna może leżeć zarówno po stronie tych co chcą dostarczyć związany z nią towar jak i tych co tego wcale nie zamierzają robić.

Wiąże się z tym drugi czynnik dotyczący tego czyj interes jest reprezentowany przez twórców "gospodarki elektronicznej" i jak to się uzewnętrznia. Mimo technicznego nowatorstwa jest to nadal zwykły system zaspokajania potrzeb i tak też będzie postrzegany przez potencjalnych klientów.

To co jest w nim odmienne nie dotyczy rodzaju składanych obietnic, lecz sposobu egzekwowania odpowiedzialności za nierzetelne oferty. Tradycyjnie to klient był obciążany konsekwencjami świadomie podejmowanych wyborów lecz nie jest pewne, czy w zmienionej sytuacji nadal zechce przejmować na siebie to brzemię.

Świadomość współczesnych możliwości komputerowego stwarzania iluzji troski o indywidualność klienta może wzbudzać jego uzasadnioną nieufność. Tym bardziej, że to nie sprzedawca lecz komputerowy program sprawia wizję obfitości dóbr i przyjazności dla klienta, robiąc to nawet wtedy gdy system dostawczy firmy ulega załamaniu lub firma może nawet już nie istnieje. Dla klienta jest to sytuacja jakościowo nowa i nieznana.

Nadużycie zaufania w ramach "gospodarki elektronicznej" powoduje lawinowy spadek zaufania do całej branży, gdyż klient nie jest w stanie ocenić czy winę za niedociągnięcia ponosi zarząd konkretnej firmy czy też oprogramowanie, które przecież może być używane także przez wiele innych firm. Jak przy tym pokazuje doświadczenie sytuacja może dotyczyć nawet firm o uznanej renomie (NIKE).

Troska o dobro klienta

Wydaje się, że właściwe rozwiązanie narastających i ujawniających się współcześnie w rozmaity sposób problemów wymaga zasadniczej zmiany strategii dostarczania towarów, tak aby dotyczyło ono najszerzej rozumianego dobra klienta, związanego z zaspokojeniem jego rzeczywistych potrzeb.

Paradoksalnie też nowa technologia daje mu możność ujawnienia swej władzy, co do tej pory przy tradycyjnym systemie dystrybucji towarów mogło schodzić na dalszy plan. Obecnie bowiem wobec choćby cienia wątpliwości, potencjalny klient może odrzucić i zanegować cały system, dopóki nie będzie przekonany o jego wiarygodności.

Z tego względu pozorna bezradność klienta wobec nierzetelności ofert powinna wzbudzać nie tylko obawy ale także stanowić poważne wyzwanie dla twórców systemu "gospodarki elektronicznej".

System dystrybucji towarów w ramach "gospodarki elektronicznej" ma w swoim żywotnym interesie sam dbać o to by dostarczanie towaru było dla klienta dobrem.

Wobec "gospodarki elektronicznej" klient nie musi starać się wymuszać przestrzegania tej zasady. Ma bowiem możliwość zanegowania całego systemu takiej dystrybucji.

Nie może zatem zachodzić nawet cień podejrzenia, że klient w kontakcie z firmą internetową może być oszukany. Troska o wiarygodność leży w najżywotniejszym interesie całej społeczność firm korzystających z możliwości jakie daje "gospodarka elektroniczna".

Klient musi mieć gwarancję, że żadna z firm nie będzie nawet próbować go oszukać. Inaczej klient pozostawiony sam sobie będzie unikał korzystania z tej formy zakupów mimo oferowanych zniżek i promocji.

Wbrew pokładanym nadziejom "gospodarka elektroniczna" może nie rozwinąć się dopóki wszyscy oferenci wspólnie nie udowodnią potencjalnym klientom, że można im zaufać jako całości.

Tak więc jest to zadaniem całej branży by podtrzymywać zaufanie klientów i ciągle udowadniać im swą wiarygodność dopracowując się we własnym zakresie mechanizmów eliminowania wszelkiej nieuczciwości.

Tekst wygłoszony 12.06.2001 na Konferencji
"Tworzenie mechanizmów i struktur rozwoju elektronicznej gospodarki w Polsce"
jednak nie zamieszczony - mimo obietnic - w materiałach pokonferencyjnych rozesłanych do uczestników 30.08.2001 r.


WIZYTA GEN. PAGONIS'A

W kwietniu ubiegłego roku gościł w Polsce William "Gus" Pagonis. Celem pobytu znamienitego emerytowanego generała z USA było wygłoszenie wykładu na temat "Supply Chain Management" w ramach seminarium zorganizowanego przez firmę GOLDEN MARK1). W seminariach z cyklu "Autorytety" prelegentami są wybitni przedstawiciele nauki lub praktyki z zakresu zarządzania.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

I - KLUCZ DLA PRZYSZŁEJ LOGISTYKI

  1. Koncepcja logistyki skrojonej pod indywidualne potrzeby – systematyczne poprawianie jakości usług i redukcja kosztów

  2. SPOC – Pojedynczy Punkt Kontaktowy.
    Czym jest i jakie ma zastosowanie ?
  3. Finanse
  4. Personel i szkolenia
  5. Całkowity łańcuch logistyczny
  6. Myślenie ponad schematami – „Out of the Box”
  7. Strategia – Zastosowanie Komórki Logistycznej
    – „Pogromcy Duchów” (Ghost Busters)
II - LOGISTYKA I PRZYWÓDZTWO W ZARZĄDZANIU FIRMĄ
Filozofia Przywództwa i techniki zarządzania według Gusa Pagonisa

III - PRZYWÓDZTWO I ZARZĄDZANIE LOGISTYCZNE
  1. Przemiana kulturowa
  2. Klimat Poleceń – opracowanie strategii przywództwa
  3. Komunikacja (Sesje porozumiewawcze, Zdobywanie szacunku,
    Praca zespołowa, Dokumenty matrycowe, Karta 3 x 5)
Pytania i odpowiedzi
IV - Hipermarkety i Supermarkety w USA – wymagania od dostawców
V - Nowe inicjatywy informatyczne w sklepach sklepach USA
VI - Włączanie dostawców do łańcucha dostaw sieci SEARS

Tym razem planowany wykład miał dotyczyć tych aspektów zarządzania, które są związane z logistyką. Przy czym tak się złożyło, że na sześć tematów wykładu aż dwa miały dotyczyć przywództwa w logistyce. Czy należałoby to przypisać temu, że gen. Pagonis jest byłym wojskowym, czy też przywództwo w logistyce odgrywa jakąś szczególną rolę ? Żeby się o tym przekonać trzeba było zapłacić kilka tysięcy zł (2550 lub 2950) za możliwość wysłuchania wykładu, choć akurat to seminarium było znacznie tańsze od innych realizowanych w tym cyklu.

Niezależnie od ceny, korzyść ze spotkania się z kimś, kto aktualnie zarządza logistyką w drugiej co do wielkości w świecie sieci sprzedaży detalicznej była z pewnością oczywista dla uczestników.

Zapewne ze względu na zakres zainteresowań uczestników, prelegent skoncentrował się głównie na stosowanych przez siebie sposobach zarządzania dużą siecią sprzedaży. Nawet po roku nie ulega wątpliwości, że otrzymane z pierwszej ręki doświadczenia były warte swej ceny.

Slajd_1 - nieopublikowany Niestety jednak zabrakło czasu na dokładniejsze zapoznanie słuchaczy z zagadnieniami związanymi z przywództwem, a jedynym śladem po tej części seminarium pozostały wręczone uczestnikom przeźrocza. Wśród nich znalazło się takie, na którym sformułowano zasadę przywództwa w logistyce. Jednak zrozumienie tej zasady w podanej formie może sprawiać pewne trudności.

Nie mając dostępu do oryginalnego sformułowania, pierwszym krokiem w analizie tłumaczenia jest oczyszczenie tekstu z wyraźnych powtórzeń i odszyfrowanie przypuszczalnej treści zasady przywództwa. Byłaby ona następująca:Slajd_2 - opublikowany

Już na pierwszy rzut oka widać, że jest ona bardziej szczegółowa niż te podawane w podręcznikach dotyczących zarządzania bądź kierowania przywódczego1). Zarazem jednak może budzić zdziwienie fakt, że znany praktyk zarządzania zaleca aby wykonawcy działań logistycznych czegoś nie wiedzieli. Czyżby oznaczało to, że taka wiedza byłaby zbędna a może i szkodliwa ?

Przed przystąpieniem do rozwikłania tej zagadki można przyjąć, że logistyka zajmuje się dostarczaniem towarów w odpowiedzi na przejawione lub przewidywane potrzeby człowieka. Potrzeby te inspirują innego człowieka do sformułowania celu swojego postępowania polegającego na podjęciu działań zmierzających do ich zaspokojenia. Zazwyczaj działania te, prowadząc w efekcie do zaspokojenie potrzeby, tworzą łańcuch wzajemnie powiązanych i uzależnionych czynności realizowanych przez wiele współdziałających osób. No i zdaniem generała Pagonisa osoby te miałyby działać tak by nie wiedzieć, że chce tego człowiek inicjujący łańcuch działań. Jest to co najmniej dziwne.

Na wstępie należałoby więc odrzucić przypuszczenie, że generałowi mogło chodzić o działanie bez świadomości celu. Działanie takie, tzn. bez świadomości tego komu jest potrzebne i kto je inicjuje, wymagałoby specjalnego systemu utrzymywania tajemnicy. Poza tym propagowanie działań bez świadomości celu nie pasowałoby do przedstawiciela kraju deklarującego wolność na swych sztandarach. Zatem należałoby je wykluczyć z rozpatrywania w kontekście logistyki. Pozostaje więc przyjąć, że wykonawca może być świadomy celów, którym służą wykonywane czynności, a tylko nie może być świadomy tego, że ktoś chce by były one wykonywane.

Ponieważ dla wykonawcy nie ma znaczenia czy tym kimś jest logistyk, który zainicjował proces zaspokajania potrzeb, czy też ktoś trzeci, to jeśli nie może wiedzieć, że jego działanie jest wynikiem czyjejś woli, to możliwość jaka pozostaje oznacza, że ma ono być wynikiem jego własnej woli.

A zatem wykonawca czynności logistycznych, mających na celu zaspokojenie czyichś potrzeb, ma działać tak aby nie wiedzieć, że ktoś tego chce, ale za to wiedzieć, że on sam chce wykonać te działania. To zaś oznacza, że musi w sobie odtworzyć takie zrozumienie celu podejmowanych działań, jakie wystąpiło u logistyka, który te działania zainicjował.

Aby to osiągnąć potrzebne jest rozdysponowanie celów działania pomiędzy uczestników procesu logistycznego. Powinno ono obejmować takie poziomy i zakresy jakie są niezbędne do tego aby każdy wykonawca mógł być przekonany, że podejmowane przez niego działania są wynikiem jego własnej woli. Można więc przyjąć, że zadaniem logistyka jest utworzenie odpowiedniej hierarchii celów i zadbanie o to by były one świadomie podejmowane przez wykonawców jako własne.

Ta cecha logistyki byłaby na tyle specyficzna, że nazwanie takiego sposobu zarządzania logistycznym byłoby usprawiedliwione. Oznacza to m.in., że w logistyce nie może chodzić o tworzenie hierarchii zależności służbowych wyznaczającej hierarchię poleceń, których wykonywanie miałoby doprowadzić do realizacji celów znanych jedynie na najwyższym szczeblu tej hierarchii. Oczywiście ta specyfika dotyczyłaby wyłącznie sposobu zarządzania ludźmi, gdyż nic nie wskazuje na to by zarządzanie środkami technicznymi miało w ramach logistyki jakąś swoistą specyfikę.

Zasada jaką można odczytać z przeźrocza dotyczyłaby więc sposobu rozdysponowania celu pośród ludzi realizujących dostarczanie dóbr. Sprowadzałby się on do tego, by każdy z uczestniczących w tym procesie był przekonany, że realizuje swój własny cel, a w efekcie komuś będą dostarczone dobra niezbędnego dla zaspokojenia jego potrzeb.

To być może miał na myśli gen. Pagonis przygotowując wspomniane przeźrocze. Prawdopodobnie też wiedząc do kogo jest skierowana prelekcja nie uznał za konieczne mówić co wykonawca powinien wiedzieć. Widocznie przyjął oczywiste dla niego założenie, że wykonawca procesów logistycznych to taki człowiek, któremu wystarczy powiedzieć czego ma unikać, a już on sam jest w stanie określić to co powinien wiedzieć aby wykonać zadanie.

Doświadczony logistyk prawdopodobnie o tym wie, a także wie jak ciężko ukształtować zespół wykonawców spełniających odpowiednie wymagania. Ale gdy już taki zespół powstanie, to nic nie przewyższy jego sprawności i efektywności.

Oczywiście wszystko to tylko przypuszczenia na temat tego, co mógł mieć na myśli gen. Pagonis przygotowując przeźrocza na spotkanie z polskimi adeptami logistyki. Możliwe, że jak każde "gdybanie" mija się ono z celem, ale gdy widzi się niezrozumiały tekst na przeźroczu, może warto się zastanowić czy już wszystko wiemy o zarządzaniu w systemach logistycznych. Warto choćby i dlatego aby przestać "zarządzać łańcuchem dostaw" a zacząć odpowiednio zarządzać ludźmi realizującymi łańcuchy dostawcze.

____________________________________________________________
1) William Pagonis: „Supply Chain Management (Zarządzanie Łańcuchem Dostaw)”, Seminarium "Autorytety" Warszawa, 26.04.2000].
2) Koźmiński A., Piotrowski W. (red): „Zarządzanie - teoria i praktyka”, PWN, Warszawa 1999.

Tekst wysłany do czasopisma "LOGISTYKA"
i w numerze 3/2001 można zobaczyć resztki jakie z niego pozostały.
Tu zaznaczono je kolorem niebieskim.


LOGISTYKA JAKO PROCES

Jakże piękny to widok płynących majestatycznie okrętów wiozących logistykę jako proces1). Ostatnio nawet został pomyślnie zakończony manewr przejścia od koncentrowania się "na przepływach fizycznych" do zorientowania się "na procesy"2). Dzięki temu można było spokojnie wypłynąć na przestrzeń procesów dokonujących się pomiędzy źródłem dostaw a klientem, a nawet je integrować.

Wprawdzie nieoczekiwanie został nadany zza oceanu sygnał, że logistyka "to ta część procesu", który jak wołanie marynarza "na oku" powiadamia, że pojawiła się nowa jakość. Ten sygnał mógłby być potraktowany jako impuls do refleksji nad logistyką wymykającą się z precyzyjnych ram procesu. Czy po tym można jeszcze spokojnie płynąć w nurcie procesów ?

Może jednak to wołanie było nie dość wyraźne lub donośne, a może wicher wydarzeń je zniekształcił, grunt że wciąż wiele okrętów płynie procesem nie bacząc na niebezpieczeństwa.

A są one różnego rodzaju. Jedne to zwykłe przeszkody na kursie, choćby w postaci innych procesów. Czy można bowiem przewidzieć co stanie się gdy proces logistyki natknie się na proces marketingu ? Czy dojdzie wtedy do twórczej syntezy czy może procesowej destrukcji ? Na szczęście są fachowcy od integracji by zapobiegać potencjalnym niebezpieczeństwom tego typu.

Jednak drugie niebezpieczeństwo jest bardziej poważne. Gdy już bowiem po pełnej przygód i niespodziewanych zwrotów podróży okręt z teorią logistyki zawinie do portu praktyki, to czy "logistykę jako proces" można będzie zaoferować czekającym tam klientom ? Czy borykając się codziennie z procesem zaopatrzenia czy też z procesem produkcji oczekują oni na jeszcze jeden proces ?

A co będzie jeśli wcześniej dotarł do nich głos pominięty przez kapitanów okrętów i już nie czekają na proces a raczej na "tę część procesu" ?

____________________________________________________________
1) Blaik P.: Logistyka jako systemowa determinanta wspomagania zarządzania i transformacji przedsiębiorstwa, EuroLogistics 1/2001.

2) Rzeczyński B.: Trendy i strategie w logistyce 2000+, Logistyka 6/2000.

27.06.2001

P.S. Z prywatnej rozmowy na drugi dzień po wysłaniu tekstu do redakcji Eurologistics wynikało, że tekst spodobał się wydawcy i redaktorom. Po czasie jednak okazało się, że nie został opublikowany ze względu na “zamknięcie numeru”, jak to uzasadniono w korespondencji. Po roku wyjaśniło się, że to oznaczało, że zdaniem Redakcji czytelnicy oczekują prostych wyjaśnień a nie zawoalowanych aluzji.


WŁĄCZAMY LOGISTYKĘ

Gdy wreszcie nadchodzi ta długo wyczekiwana chwila, to choć czasem chciałoby się ją trochę opóźnić, to zachodzi obawa o to co inni powiedzą. Dlatego nie ma co zastanawiać nad tym “CZY”, ale szukać odpowiedzi na pytanie “JAK”.

Przede wszystkim trzeba zrobić dla NIEJ miejsce w organizacji1). Pod kim i nad kim umieścić to bardzo ważne. Po tak długim oczekiwaniu nie można JEJ umieścić zbyt nisko, ale też nie za wysoko, żeby nie zdominowała naszego własnego dorobku. Czy jednak “bariera organizacyjna” będzie wobec NIEJ wystarczająca ?

Co będzie jeśli po zapoznaniu się z NIĄ stęskniony przedsiębiorca zakocha się w NIEJ ? Może stracić dla NIEJ dotychczasowy rozsądek i wyrachowanie, a wtedy wszelkie kalkulacje wezmą w łeb.

W zapale uniesienia może odpowiedzieć:

wszystkie

- na pytanie o „funkcje” jakie JEJ powierza

każde

- pytany o „miejsce” dla NIEJ w strukturze przedsiębiorstwa

maksymalny

- zagadnięty o „stopień koncentracji lub rozproszenia procesów i czynności1)

całkowity

- nie pytany nawet o „stopień centralizacji i decentralizacji decyzji1)

Jeśli nie zdamy sobie sprawy z tego niebezpieczeństwa jakie grozi wprowadzającym do swego przedsiębiorstwa, to może być klops. A rzetelnie ostrzegają przed tym mędrcy z CLM2), głosząc wprost, że nie kto inny lecz to właśnie ONA, czyli „logistyka [...] planuje, wdraża i steruje”.

____________________________________________________________
1) Sołtysik M.: "Dylematy organizacji logistyki w przedsiębiorstwach", EuroLogistics, 2/2001.

2) Council of Logistics Management, USA

7.07.2001


TOAST

Od czasu gdy poznałem definicję logistyki opracowaną przez CLM (Council of Logistics Management, USA), jestem pod nieustającym urokiem jej tajemniczości. Przez długi czas nie mogłem zrozumieć jak jej autorzy mogli wpaść na tak nienaukowe sformułowania, które w niej zawarli. Aż domyśliłem się, że musieli wzorować się na jakiejś innej definicji.

Wszystko bowiem stanie się jasne jeśli przypomnimy sobie znaną prawdę, że:
"Kobieta jest tą częścią rodziny, która planuje, wdraża i steruje skutecznym i efektywnym działaniem drugiej części rodziny".

Dlatego proponuję wznieść toast
Niech żyją kobiety, bo dzięki nim wiemy co to jest logistyka.

11.07.2001


LOGISTYKA Z TITANIC'A

Gdy 89 lat temu w swój pierwszy a zarazem ostatni rejs wyruszył RMS "Titanic", najpotężniejszy statek pasażerski swoich czasów1), zabrał na pokład zarówno tych co byli przepełnieni dumą z osiągnięć epoki, którą tworzyli jak i tych, których tylko potrzebowano do kształtowania tej epoki. Wszystko wskazywało na to, że będzie to kolejny sukces, kolejne potwierdzenie słuszności obranej drogi życiowej. Chyba nikt z pasażerów nie miał wątpliwości, że w zarysowującej się najbliższej przyszłości może być tylko więcej i lepiej. Na to, że tak się nie stało złożyło się wiele drobnych wydarzeń, które zbiegłszy się w odpowiedniej kolejności i skali wciąż skłaniają do zadumy nad kruchością ludzkich zamiarów wobec wyzwań jakie człowiek stawia sobie względem natury.

Możnaby to wydarzenie traktować nawet jako symbol upokorzenia człowieka, który na progu XX w. uznał, że już podporządkował sobie prawa natury gdyby nie to, że dalsza historia tego wieku pokazała jak niewielkie było to upokorzenie wobec tych, które nastąpiły potem.

Czy dziś w kontekście logistyki można skorzystać z nauki jaka płynie z tych tragicznych wydarzeń opłaconych tak drogo, bo aż życiem 1502 ludzi? Jeśli jest prawdą, że orkiestra na RMS "Titanic" wciąż gra jeszcze2), to zachęca ona również logistyków do bliższego przyjrzenia się temu przedsięwzięciu jakim był pierwszy i zarazem ostatni rejs giganta.

Współcześnie także bowiem mamy do czynienia z czymś co przypomina taki rejs i to zarówno w aspekcie początku jak i końca. Dlatego i dziś można zadać sobie pytanie czy we współcześnie realizowanych przedsięwzięciach logistycznych nie gości ta sama, co przed prawie stu laty, duma z osiągnięć nauki i techniki. Czy obecnie nie oferuje się klientom analogicznych kwalifikacji przy namawianiu ich do skorzystania z jakiegoś systemu logistycznego ? Czy wystarczającym zabezpieczeniem interesów klienta jest narzucenie dostawcom dóbr odpowiednich standardów, skoro w przypadku RMS "Titanic" standardy były zachowane ? Może nie przewidziano tylko, że po zwiększeniu skali przedsięwzięcia zmienią się wymagania co do standardów.

Choć zatopienie RMS "Titanic" nie było niczyim celem, o czym może świadczyć przygotowanie zbyt małej liczby miejsc w łodziach ratunkowych, to przebieg tego historycznego rejsu jakby podsuwa receptę na to co należałoby zrobić aby zatopić taki statek. Z niezrozumiałych bowiem powodów:

  1. uznano za niezatapialny statek, który ma jednowarstwowy kadłub i tylko poprzeczne grodzie nie sięgające nawet do górnego pokładu,
  2. nie utrzymywano łączności ze statkami znajdującymi się w pobliżu,
  3. nie przećwiczono manewru omijania góry lodowej,
  4. w bezksiężycową noc wysłano na "oko" marynarza bez lornetki,
  5. rozwinięto rzadko osiągalną w tamtych czasach prędkość na trasie gdzie występują góry lodowe.

Gdy się zauważy, że pomyślne zakończenie rejsu przy takiej strategii należałoby uznać za kolejny "cud świata", to można pokusić się o pierwszą naukę, która sprowadzałaby się do tego by unikać takich warunków realizacji przedsięwzięcia logistycznego, przy których tylko cud może zapewnić jego sukces.

Na tym jednak nie kończą się wspólne cechy jakie z rejsem RMS "Titanic" może mieć współczesne przedsięwzięcie logistyczne. Co najwyżej możnaby sądzić, że podobieństwa nie dotyczą przedsięwzięć rutynowych i powtarzalnych, gdyż był to rejs pierwszy i nie było następnego. Ale o jaką rutynę może chodzić w logistyce ? Przecież każde aktualne przedsięwzięcie tym zasadniczo różni się od poprzedniego, że zawsze może być ostanie, podczas gdy tamto ma już swego następnika.

To powinno skłaniać logistyka do patrzenia na podejmowane przedsięwzięcie jak na jedyne i niepowtarzalne. Jeśli nawet w kolejnym zadaniu powtórzą się wszystkie możliwe okoliczności, to i tak pozostanie ta wspomniana zasadnicza różnica. Nie można więc pominąć wskazówki aby dokonać zmiany perspektywy tak by nie patrzeć na podejmowane przedsięwzięcie jak na podobne do poprzedniego a tym bardziej nie bazować na zachodzących podobieństwach.

Kolejna ważna nauka byłaby taka, że żadne przedsięwzięcie człowieka nie jest z założenia skazane na sukces. Trzeba zaakceptować to, że w każdym przedsięwzięciu są zarówno zalążki sukcesu jak i porażki. Nie ma przy tym ani podstaw ani przesłanek do przyjęcia założenia, że w konkretnym niepowtarzalnym przedsięwzięciu zalążki porażki nie ujawnią się. Dlatego po rozwiązaniu zadania "na sukces" należałoby wykonać projekt dopełniający i zaprojektować porażkę, czyli rozwiązać zadanie "na klęskę". Następnie na tej podstawie należałoby przynajmniej usunąć z projektu "na sukces" czynniki powodujące porażkę lub jej sprzyjające.

Śledząc zaś los konstruktora RMS "Titanic" można wyciągnąć naukę najważniejszą, że logistyk ponosi osobiście skutki swoich działań zarówno w triumfie jak i w klęsce. Dlatego planując sukces powinien on także myśleć o możliwej porażce, gdyż powinien być gotów do poniesienia konsekwencji swoich pomysłów by nie pozostawiać tego swoim klientom.

Co do innych realizatorów przedsięwzięcia, to ich własności kształtują się w procesach, na które logistyk nie ma przeważnie wpływu, bo albo go jeszcze nie ma albo nie może być przy tym obecny. Dlatego żadne recepty nie zastąpią ciągłej troski logistyka aby mieć do dyspozycji logistyczny system.

Problemem może być określenie co oznacza termin "logistyczny", który przysługuje jak dotąd systemom służącym do dostarczania towarów, usług czy informacji. Dopóki wszystko toczy się poprawnie, to jest to tylko kwestia nazwy. Natomiast gdy pojawiają się zakłócenia w procesie dostarczania powstaje pytanie o przyczynę niewłaściwego zaspokajania czyichś potrzeb. Nie chodzi przy tym o to kto zawinił, bo to jest zajęcie głownie dla sądu, lecz o to czy użyto właściwego systemu. I wtedy zamyka się błędne koło gdyż odpowiedź, że system jest logistyczny bo jest użyty do dostarczania towarów może być niewystarczająca.

Dlatego na tle historycznego rejsu można sprawdzić kryteria jakie powinien spełniać system ubiegający się o miano logistycznego3).

Różnorodność

Podczas realizacji przedsięwzięcia logistycznego należy wziąć pod uwagę wszystkie obiekty wpływające na przebieg tego procesu. To zaś oznacza konieczność zaakceptowania tego, że mogą być one różnorodne. Powodem tego może być to, że powstawały one w różnych warunkach, często dla różnych celów, a konieczność aktualnego ich współdziałania nie ma związku z ich własnościami. Przyczyną współdziałania jest to, że ktoś za ich pomocą lub przy ich udziale chce zaspokoić czyjeś potrzeby. Sukces zależy przy tym nie tyle od stopnia doskonałości poszczególnych elementów ale od umiejętności wykorzystania ich właściwości we współdziałaniu. Tak więc nie wystarczy uwolnić się od mylnego mniemania o obiektach uczestniczących w przedsięwzięciu, ale jeszcze trzeba umieć wykorzystać ich nie tylko mocne ale i słabe strony.

W przypadku RMS "Titanic" skupiono się wyłącznie na nim pomijając zupełnie własności gór lodowych. Dodatkowo opierając się na zbyt daleko idącym wniosku przypisano mu błędnie cechę niezatapialności, co m.in. mogło spowodować, że w chwili podejmowania decyzji o sposobie zderzenia się z górą lodową nie uwzględniono przyczyny, dla której przyjęto tę tezę. Na dobrą sprawę konstrukcją opierającą swą niezatapialność na poprzecznych grodziach należałoby uderzać w przeszkody czołowo, a następnie oczekiwać nadejścia pomocy. Jednak rutyna wskazywała na konieczność wykonania manewru omijającego z możliwością bocznego otarcia się o górę, choć wcześniej nie sprawdzono jak statek tej wielkości zachowuje się przy wykonywaniu takiego manewru.

Ze względu na własności góry lodowej mogło dojść przy jej mijaniu do rozcięcia poszycia wzdłuż statku, co przy jednowarstwowej konstrukcji kadłuba mogło spowodować rozcięcie wielu komór wodoszczelnych eliminując niezatapialność statku. Nie było też powodu by w przypadku otarcia liczyć wyłącznie na wgniecenie stalowego, lecz jak się okazało, kruchego kadłuba.

Łączność

Jeśli przedsięwzięcie logistyczne nie może ograniczać się do jednego obiektu to należałoby pomyśleć o wzajemnej łączności pomiędzy uczestniczącymi obiektami. Nie można przy tym pomijać obiektów, których rola choć nieznacząca w przypadku sukcesu może okazać się zasadnicza w przypadku konieczności zapobieżenia niepowodzeniu. Z tego względu lepiej jest gdy łączność pomiędzy elementami istnieje choć nie jest wykorzystywana, niż gdy jej nie ma wtedy gdy akurat jest potrzebna.

Radiooperatorzy RMS "Titanic" tak skutecznie opędzali się od komunikatów z pobliskich statków, że ci ostatni wyłączyli odbiorniki (bo jeszcze były takie zwyczaje). A przecież gdyby utrzymywano łączność ze wszystkimi pobliskimi statkami, choćby tylko w celach towarzyskich, to nie pomylonoby się co do okoliczności wystrzeliwania rac świetlnych.

Przejrzystość

Dzięki łączności można też skorzystać z kolejnej własności systemu logistycznego. Każdy fragment takiego systemu powinien być widoczny z innego jego fragmentu. Widoczny w tym sensie, że logistyk w każdej chwili może wiedzieć co się w nim dzieje i ma do tego zagwarantowane odpowiednie środki.

Na statku jest to poniekąd oczywiste, gdyż dowodzenie dokonuje się jednoosobowo z mostka. Ale gdy nie zabiera się ze sobą lornetek, to już nie ma jak przeniknąć otaczających statek ciemności. Ponadto statek nie jest dla kapitana ani też dla załogi, więc powinien być przejrzysty również dla pasażerów. Nie chodziłoby o to by pasażerowie trzeciej klasy mogli podglądać pasażerów pierwszej klasy czy odwrotnie, ale by mogli choćby zorientować się w gmatwaninie podobnych do siebie korytarzy. Cechy tej nie miały też wezwania do ratowania się wydawane przez oficerów w języku niezrozumiałym dla części pasażerów. Dodatkowo sytuację RMS "Titanic" śmiertelnie "zaciemniło" błędne podanie bądź odebranie pozycji zderzenia z górą lodową.

Dostępność

Aby jednak można było w pełni wykorzystać pożytki przejrzystości, zasoby systemu logistycznego powinny być dostępne. Nie jest zadaniem logistyki wykazywanie, że wszyscy ludzie są równi. Jednak system logistyczny powinien być gotowy na zrealizowanie tej zasady, gdy ludziom przyjdzie na to ochota. Przykładowo podział na kategorie może być kwestią umowy określającej jedynie zakres i poziom świadczonych usług. Nie można jednak wykorzystywać tej konwencji przy dostępie do środków koniecznych dla sukcesu przedsięwzięcia.

Środki ratunkowe na RMS "Titanic" były przygotowane dla połowy pasażerów, czyli tylko dla połowy pasażerów dostępny był drugi zasadniczy element systemu logistycznego jakim był ocean. W chwili zagrożenia załoga w imieniu pasażerów pierwszej klasy wystąpiła przeciwko pasażerom trzeciej klasy i spowodowała zamknięcie ich pod pokładem, co równało się wyrokowi śmierci. Pokład ratunkowy nie był też z założenia dostępny dla załogi maszynowni, którą odcięto za wodoszczelnymi drzwiami.

Integralność

Aby wymienione własności funkcjonalne spełniły swoją rolę, system logistyczny musi mieć własność integralności, gwarantowaną przez środki użyte do tworzenia systemu. Dzięki niej wszystko co jest niezbędne do sukcesu przedsięwzięcia może być na właściwym miejscu we właściwym czasie, a wszystkie funkcje logistyki mogą być odpowiednio realizowane w odniesieniu do rzeczywistości, której dotyczą. Aktualnie szczególnie akcentuje się integrację, podkreślając jej rolę w sprawnym i skutecznym zaspokajaniu potrzeb klientów.

Jeśli na RMS "Titanic" zabrano jedną lornetkę to powinien ją mieć marynarz pełniący wachtę na "oku". Jeśli mocuje się łodzie na dźwigach to powinny one mieć odpowiednią wytrzymałość by nie wyginały się pod obciążonymi szalupami. Jeśli używa się urządzenia do opuszczania łodzi na wodę, to powinny one zapewniać równomierne opuszczanie szalup oraz łatwe odłączenie gdy szalupa znajdzie się na wodzie. A przede wszystkim środki ratunkowe powinny być na pokładzie tonącego statku a nie w porcie czy w stoczni. Gdy zaś szalupy znajdą się już na wodzie to powinny być wypełnione pasażerami a nie wolnymi miejscami.

Zakończenie

Tak więc na podstawie przeprowadzonych rozważań, dla których pretekstem jest przebieg rejsu RMS "Titanic", można wskazać na pięć podstawowych własności jakie powinien spełniać system logistyczny. Jednak różnorodność, łączność, przejrzystość, dostępność i integralność same z siebie nie gwarantują sukcesu. Warunkują one sukces w tym sensie, że umożliwiają zrealizowanie dowolnych działań mających na celu zaspokojenie potrzeb klienta, a w razie zagrożenia czynią skutecznymi działania ratownicze. Zarazem jednak ich brak powoduje, że w sprzyjających okolicznościach dochodzi do nieuniknionej klęski.

Brak tych własności w systemie, którego elementem był RMS "Titanic" spowodował, że doszło do tragicznej w skutkach katastrofy gdy na kursie statku znalazła się góra lodowa. Gdyby jej tam nie było to może statek szczęśliwie dopłynąłby do portu przeznaczenia, przy okazji bijąc rozmaite rekordy i sugerując przy okazji, że wymienione własności nie są niezbędne. Ponieważ jednak tak się nie stało, to śledząc dziś, nie bez emocji, przebieg tamtych wydarzeń można ocenić rolę i znaczenie ich braku.

Zanim więc udostępni się klientom system logistyczny trzeba wcześniej zadbać o to by miał on określone własności, gdyż inaczej wysiłki logistyków mogą dać efekt "tytaniczny". Może nie zawsze będzie towarzyszyć temu konieczność konfrontowania postaw wobec życia i śmierci, ale zawsze wystawia to złe świadectwo inicjatorom i realizatorom przedsięwzięcia.

_________________________________________________________

1) "Wielkie zagadki przeszłości". Reader's Digest Przegląd, Warszawa 1996

2) Lady Pank: "Zostawcie Titanica"

3) Grochowski L., Okulewicz J.: "Information systems requirements for logistic solutions". 17th Intenational Logistics Congres, Grecja, Saloniki, 18-20.10.2001

20.07.2001

P.S. Tekst wysłany do Eurologistics.
Spotkał go podobny los jak wcześniejszy tekst pt "LOGISTYKA JAKO PROCES", z analogicznym uzasadnieniem.
Po latach od umieszczenia go w internecie dowiedziałem się, że był inspiracją do pracy magisterskiej, ale bez powiadomienia mnie o tym.


METAMORFOZY

Jakżesz ona się zmienia. Już nie wystarczy fascynacja jej fizycznymi przepływami jak to było przed laty. To już zamierzchła przeszłość, z której należało wyrosnąć wciągu minionych 20 lat. Teraz domaga się ujęcia procesowego. To jest zarazem warunek integracji z innymi procesami. Dzięki temu wszystko co zachodzi w jej towarzystwie można rozpatrywać jako wzajemnie powiązane procesy. A wtedy nie tylko można się porozumieć z innymi grupami adoratorów, ale też można stosować przejęte od nich metody.

Oczywiście po to by pomagać zdobyć i utrzymać klienta, który stał się wprost niemożliwy1). Nie wiadomo dlaczego "masowy klient i konsument chce być traktowany indywidualnie". Kogoś kto jeszcze tak niedawno potulnie stał w kolejkach i z wdzięcznością przyjmował każdy masowy towar, teraz należy traktować indywidualnie. Do tego z nieznanych przyczyn ten klient "przestaje cenić markę" i "nie poddaje się presji reklamy". Z jakichś też powodów jest "wygodny i leniwy" i chyba dlatego "chce równocześnie zaspokoić wiele różnorodnych potrzeb naraz".

Najwyraźniej nie zadowoliła klientów dokonana zmiana logistyki i chcą oni czegoś więcej. Choć oczekiwania wydają się nieuzasadnione, to jednak nie można ich zignorować i aby je zaspokoić logistyka będzie musiała przejść kolejną metamorfozę.

Z naukowego punktu widzenia te oczekiwania klientów tworzą chaos. Aby zapanować nad takim chaotycznym rynkiem, obsługa klienta musi być logistyczna. Najlepiej klientów podzielić na jak najmniejsze grupki. Po takim rozbiciu wybrać tych, którzy dostarczają największy dochód. Zwykle są też oni najbardziej wymagający. Ich wymagania należy spełnić w 100 % i dać im to czego potrzebują. Poniesione przy tym koszty logistyki zrekompensuje się na pozostałych grupach klientów.

Gdy zapewni się przy tym "widoczność", "otwartość", "szczupłość", "reaktywność" w "łańcuchach dostaw", to można będzie zrealizować proces przejścia "od logistycznej obsługi klienta do logistyki klienta". W żadnym razie nie oznacza to, że klient sam będzie realizował logistykę, tylko będzie ona kierująca się (lub kierowana) realnym popytem, czyli tym co klient realnie potrzebuje.

Choć "logistyczna obsługa klienta" nadal się przyda, to już nie będzie tak jak kiedyś. Zapanuje "indywidualizacja obsługi", nie będą utrzymywane zapasy, dostawy będą elastyczne, zamówienia będą realizowane perfekcyjnie, wytwarzanie i dostarczanie będzie odbywać się "błyskawicznie"2). Do tego będą zastosowane techniki "szybkiego reagowania w dole łańcucha" i najbardziej zaawansowane technologie informacyjne.

Nastąpi spełnienie "logistyki idealnej". To zaś co dawniej można było określić jako "logistykę realną" zapewne stanie się przeżytkiem przeszłości.

_________________________________________________
1) Kempny D.: "Metamorfozy logistyki", EuroLogistics 4/2001.

2) Podane określenie jest trafną intuicją tego, że logistyka zajmując się warunkowaniem produkcji nie zajmuje się procesem produkcji. Z tego punktu widzenia warunki produkcji są ustalane przed jej rozpoczęciem, a zatem czas produkcji nie ma znaczenia. Dlatego zajmując się logistyką można uważać, że produkcja jest "błyskawiczna", co dla inżynierów może nie być do zaakceptowania. (10.01.2001)

16.08.2001


ciąg dalszy